Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden

TaylorMade-adidas Golf hat sich in einem schwierigen Golfmarkt gut behauptet. Werden Sie diese Leistung auch 2009 fortsetzen können?

Im Rückblick auf das Jahr 2008 ist der volle Umfang des Erfolgs von TaylorMade-adidas Golf unübersehbar. Der Umsatz ist währungsbereinigt um 7 % gewachsen, während die meisten wichtigen Wettbewerber Rückgänge hinnehmen mussten. Diese positive Entwicklung von TaylorMade-adidas Golf beweist, dass es selbst in schwierigen Zeiten immer auch Wachstumsmöglichkeiten gibt. Im Jahresverlauf haben wir unsere Marktführerschaft in der wichtigen Kategorie Metallhölzer in jedem unserer wichtigsten Märkte weiter ausgebaut. In Nordamerika liegen wir inzwischen beim Marktanteil um mehr als zehn Prozentpunkte vor unserem nächsten Wettbewerber, was dem fabelhaften Erfolg der neu eingeführten Driver Burner^® und Tour Burner^® zu verdanken ist. Außerdem haben wir 2008 solide Fortschritte bei Golfbällen und Puttern verzeichnet, unter anderem durch die höchst erfolgreiche Einführung unseres TP Tour Golfballs und der Spider Putterfamilie, die in diesen Kategorien zu einem sprunghaften Anstieg der Bruttomarge geführt haben.

Die Golfbranche hat im Jahr 2009 meiner Meinung nach einen steinigen Weg vor sich. Dennoch bieten sich viele Chancen, Marktanteile und Aufmerksamkeit der Konsumenten zu gewinnen. TaylorMade wird 2009 auf dem enormen Erfolg der Burner^® Golfschlägerserie aufbauen und neue Burner^® Eisen auf den Markt bringen. Unser neuer revolutionärer R9™ Driver ist in nur wenigen Wochen zum meistgespielten Driver auf der European Tour geworden. Mit der Akquisition von Ashworth haben wir unser bestehendes adidas Golf Angebot an leistungsorientierter Hightech-Bekleidung um eine authentische Golf-Lifestyle-Marke ergänzt. Damit sind wir unbestritten der weltweite Marktführer für Golfbekleidung. Genauso freuen mich die Neuzugänge in unserer ohnehin schon eindrucksvollen Liste von PGA Tour Staff Professionals. Für 2009 haben wir 17 neue Spieler unter Vertrag genommen. Diese Zahl ist der beste Beweis für die Qualität unserer Produkte. Mit all diesen starken Initiativen und der vollen Unterstützung des adidas Konzerns befindet sich TaylorMade-adidas Golf auf dem besten Weg, das führende Golfunternehmen der Welt zu werden. 

Gibt es irgendwelche besonderen Maßnahmen, die Sie ergreifen werden, um die gegenwärtigen gesamtwirtschaftlichen Schwierigkeiten anzugehen?

In dieser schwierigen Zeit ist es am wichtigsten, wettbewerbsfähig zu bleiben. Und es ist auch eine Zeit, in der wir im Interesse all unserer Stakeholder Verantwortungsbewusstsein zeigen müssen. Wir können die Fehler der Finanzmärkte nicht alleine ausbügeln, das ist auch nicht unser Ziel. Aber dieser Abschwung erinnert uns auch wieder daran, dass wir in jeder Lage – sei sie gut oder schlecht – stets nach Wegen suchen sollten, unser Geschäft stärker zu machen.

In einem Konzern unserer Größe ist es enorm wichtig, schneller, schlanker und effizienter zu werden, und wir suchen kontinuierlich nach neuen Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung. Damit sind wir in diesen Krisenzeiten bereits einen Schritt voraus. Wie schon erwähnt haben wir in Europa und Lateinamerika ein gemeinsames operatives Geschäftsmodell für adidas und Reebok eingeführt. Außerdem haben wir bei adidas vor einem Jahr ein umfangreiches Programm zur Reduzierung der Komplexität und Steigerung der Effizienz innerhalb der Marketingorganisation gestartet. Konzernweit haben wir umgehend einige einschneidende Maßnahmen zur Verbesserung unserer Kostenstruktur ergriffen. Dazu gehört die Senkung der Reisekosten sowie der Kosten für externe Berater. Darüber hinaus haben wir einen Einstellungsstopp veranlasst. Zu Beginn dieses Jahres haben wir unsere Mitarbeiterzahl bei Reebok und TaylorMade in den USA reduziert und eine Umstrukturierung des Geschäfts von Reebok in Großbritannien angekündigt.

Kostensenkungen sind jedoch für uns nicht das Allheilmittel in dieser Krise. Ich bin der Überzeugung, dass die wahren Gewinner der Krise diejenigen sein werden, die an ihren langfristigen Strategien festhalten und nicht in blinden Aktionismus verfallen. Wir werden im Jahr 2009 einen dualen Ansatz verfolgen: Wir werden einerseits alle Kosten, die nicht direkt zu unserem Geschäftserfolg beitragen, strikt reduzieren und andererseits in unseren künftigen Erfolg investieren. Der eigene Einzelhandel und die Erweiterung der selbst kontrollierten Verkaufsflächen stehen dabei ganz oben auf der Liste. Wir werden auch in neue langfristige Promotion-Partnerschaften sowie in die Infrastrukturprojekte des Konzerns investieren, um künftige Synergiepotenziale zu schaffen. Mit diesen Investitionen und einer strikten Kostenkontrolle wird unsere Ausgangssituation für die Zeit nach der Konjunkturkrise noch stärker sein.

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