ÜBERSICHT UNTERNEHMENSRISIKEN
| Eintritts- wahrschein- lichkeit |
Mögliche finanzielle Auswirkung |
|
| Externe Risiken | ||
| Gesamtwirtschaftliche Risiken | mittel | mittel |
| Risiken aus der Konsumentennachfrage | mittel | mittel |
| Risiken aus der Branchenkonsolidierung | mittel | mittel |
| Politische und regulatorische Risiken |
gering | mittel |
| Rechtliche Risiken | gering | mittel |
| Risiken aus Produktfälschungen | hoch | gering |
| Sozial- und Umweltrisiken | gering | gering |
| Elementarrisiken | gering | gering |
| Strategische und operative Risiken | ||
| Risiken durch Portfoliointegration | gering | hoch |
| Risiko durch Verlust von Markenimage | mittel | mittel |
| Risiken aufgrund eigenen Einzelhandels | mittel | mittel |
| Risiken durch steigende Einstandskosten | mittel | mittel |
| Lieferantenausfallrisiko | gering | gering |
| Produktqualitätsrisiken | gering | gering |
| Kundenrisiken | mittel | gering |
| Risiken durch Verlust wichtiger Partnerschaften | mittel | gering |
| Risiken in Produktdesign und -entwicklung | gering | hoch |
| Personalrisiken | gering | mittel |
| Risiken der Standardeinhaltung | gering | mittel |
| IT-Risiken | gering | hoch |
| Finanzrisiken | ||
| Kreditrisiken | gering | gering |
| Finanzierungs- und Liquiditätsrisiken | gering | hoch |
| Währungsrisiken | gering | gering |
| Zinsrisiken | gering | gering |
EXTERNE UND BRANCHENSPEZIFISCHE RISIKEN
GESAMTWIRTSCHAFTLICHE RISIKEN
Konsumentenvertrauen
und Konsumausgaben beeinflussen das Wachstum der Sportartikelindustrie.
Wesentliche wirtschaftliche Abschwünge,
besonders in Regionen, in denen der Konzern stark vertreten
ist, stellen daher ein bedeutendes kurzfristiges Risiko für die
Umsatzentwicklung dar. Um dieses Risiko zu vermindern,
strebt der Konzern eine gleichmäßige Verteilung des Umsatzes
zwischen den wichtigsten Regionen der Welt, aber auch zwischen
reifen Märkten und Schwellenländern an. Zu den Kernelementen
unserer Performance-Positionierung zählt außerdem die
Nutzung eines umfassenden Veranstaltungs- und Partnerschaftsportfolios,
bei dem die Nachfrage vorhersehbarer
ist und weniger von gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen
beeinflusst wird.
Für 2008 erwarten wir eine Verlangsamung des weltweiten Wirtschaftswachstums,
vor allem in Nordamerika. 
siehe Ausblick
Das Risiko gesamtwirtschaftlicher Schocks hat sich gegenüber
2007 entsprechend erhöht. Das Wirtschaftswachstum in
Schwellenländern wie China, Russland und Indien wird jedoch
voraussichtlich anhalten. Diese Märkte haben Nordamerika
und die Europäische Union als größte Motoren des Umsatzwachstums
für unseren Konzern inzwischen abgelöst. Dennoch
schätzen wir nun die Wahrscheinlichkeit, dass sich ungünstige
gesamtwirtschaftliche Entwicklungen auf unser Geschäft
auswirken könnten, als mittel ein. Sollte eine solche Entwicklung
eintreten, könnte dies einen mittelschweren finanziellen
Negativeffekt auf unseren Konzern haben.
RISIKEN AUS DER KONSUMENTENNACHFRAGE
Das Versäumnis,
Veränderungen in der Konsumentennachfrage vorauszusehen
und entsprechend zu reagieren, stellt eine der ernsthaftesten
Bedrohungen für unsere Branche dar. Veränderungen in der
Konsumentennachfrage können plötzlich und unerwartet auftreten.
Da die durchschnittlichen Produktbeschaffungszyklen
in unserer Branche bei 12 bis 18 Monaten liegen, besteht für
den adidas Konzern das Risiko eines kurzfristigen Umsatzverlusts,
wenn wir nicht in der Lage sind, schnell auf solche
Veränderungen zu reagieren. Noch kritischer allerdings ist das
Risiko, einen neuen Konsumtrend auf Dauer zu übersehen
oder das potenzielle Ausmaß des Trends über einen längeren
Zeitraum nicht zu erkennen.
Um dieses Risiko zu vermindern ist es deshalb eine zentrale Aufgabe aller unserer Marken, etwaige Veränderungen in der Konsumentennachfrage fort laufend zu identifizieren und so frühzeitig wie möglich darauf zu reagieren. In diesem Zusammenhang nutzen wir umfassende primäre und sekundäre Marktforschungsinstrumente, wie in den Erläuterungen zu unserem Risiko- und Chancenidentifikationsprozess dargestellt.
Als branchenführendes Unternehmen sind unsere zentralen
Markenstrategien allerdings weiterhin darauf ausgerichtet,
das sich verändernde Konsumentenumfeld zu beeinflussen
anstatt darauf zu reagieren. Wir investieren beträchtliche
Ressourcen in Forschung und Entwicklung, um innovativ zu
bleiben und neue Technologien und Designs auf den Markt
zu bringen. siehe Forschung und Entwicklung Darüber hinaus sind
wir stets bestrebt, durch unsere umfangreichen Programme
für Marketing, Produkt- und Markenkommunikation bei
Konsumenten Nachfrage nach unseren Marken und Markeninitiativen
zu schaffen. Wir konzentrieren uns außerdem
weiter hin auf Verbesserungen in unserer Beschaffungskette,
um die Zeitspanne zwischen Konzept und im Handel erhältlichem
Produkt („concept-to-shelf“) zu verkürzen. siehe Global Operations Im Jahr 2007 haben wir neue Konsumentensegmentierungsstrategien
für die Marken adidas und Reebok
implementiert sowie Konzernressourcen für Markt- und Wettbewerbsforschung zusammengeführt. Außerdem wurde das
Marketing Working Budget bei Reebok erhöht und in Übereinstimmung
mit der zukünftigen Positionierung der Marke klar
ausgerichtet. Im Jahr 2008 planen wir weitere Initiativen in
diesem Zusammenhang.
Angesichts des breiten Spektrums unseres Produktangebots,
des Feedbacks im Einzelhandel, der Prognosemöglichkeiten,
die durch unsere Auftragsbestände und weitere Frühindikatoren
gegeben sind, siehe Internes Managementsystem bleibt unsere
Einschätzung des Gesamtrisikos aus Veränderungen der
Konsumentennachfrage gegenüber dem Vorjahr unverändert.
Wir sehen im Bezug auf Veränderungen in der Konsumentennachfrage
eine nach wie vor mittlere Eintrittswahrscheinlichkeit.
Die potenzielle Auswirkung eines solchen Risikos auf unseren
Konzern schätzen wir weiterhin als mittel ein.
