KONZENTRATION AUF FÜNF INITIATIVEN
Um die Abläufe in
unserer Beschaffungskette zu optimieren, konzentriert sich
Global Operations gegenwärtig auf fünf Initiativen:
Nachschub: Sicherung hoher Produktverfügbarkeit für
unsere
Kunden bei gleichzeitiger Minimierung unseres
Vorratsbestands an Fertigprodukten.
Durchgehende („End-to-End“) Profitabilität: Ermittlung
unserer
wichtigsten Kosten- und Profitabilitätstreiber und
deren Wechselwirkungen, um die Entscheidungsfindung
innerhalb
der Beschaffungskette zu optimieren.
Adaptives Beschaffungsnetz: Verbesserung der Flexibilität
in Beschaffung und Logistik, um auf rasche Veränderungen
der Marktanforderungen zeitnah reagieren zu können.
Durchgehende („End-to-End“) Planung: Grundlegende
Prüfung und Optimierung unserer konzernweiten Prozesse
für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung, um effizientere,
transparentere und funktionsübergreifend besser vernetzte
Prozesse zu entwickeln.
Beschleunigte Markteinführung („Concept-to-Shelf“): Aufbau
von Fähigkeiten und Technologien, die eine schnellere
und effizientere
Produktentwicklung unterstützen.
FORTSCHRITTE BEI ALLEN INITIATIVEN
Im Jahr 2007 erzielten
wir in allen fünf Bereichen erste Fortschritte. Wir haben
begonnen,
Echtzeit-Verkaufsdaten (Basis: Lagerbestandseinheiten)
auszuwerten, um den Nachbestellungsbedarf in den
eigenen
Einzelhandelsgeschäften von adidas in Europa zu
ermitteln.
Dadurch konnten wir zusätzliche Absatzpotenziale
identifizieren und die Zahl der Preisreduzierungen insgesamt
verringern. Im Rahmen unserer Initiative für durchgehende
Profitabilität entwickelten wir ein Modell zur Profitabilitätssimulation,
das sowohl Produktentwicklungs- als auch
Lieferkosten einbezieht und die Entscheidungsfindung bei
Beschaffung und Transport unterstützt. Bei unserer Initiative
für ein adaptives Beschaffungsnetz erzielten wir bedeutende
Fortschritte in der Lagerhaltung und starteten zudem mehrere
IT-Projekte, um die Geschwindigkeit in unserer Beschaffungskette
zu beschleunigen und deren Flexibilität zu verbessern.
Unsere Initiative für durchgehende Planung wurde im Jahr 2007 mit neuen Konzepten für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung gestartet. Im Rahmen der Initiative für beschleunigte Markteinführung implementierten wir „Concept-to-Shelf“-Prozesse über 6 bzw. 13 Monate, die sämtliche Tätigkeiten vom ersten Produktentwurf bis zur Einführung im Handel abdecken und unsere neuen Geschäftsmodelle bei der Marke adidas unterstützen. Für 30 % unseres Produktangebots der Saison Herbst / Winter 2008 wurden diese kürzeren Zeitspannen angewendet.
Außerdem arbeiteten wir in unserem Produktbeurteilungsprozess erstmals mit virtuellen Produktprototypen. Dadurch konnten wir diesen Prozess beschleunigen und die Kosten für Produktmuster senken.
ERFOLGREICHER ABSCHLUSS DES „WORLD CLASS BUYER“-PROGRAMMS
Im Jahr 2007 konnten wir durch unser „World
Class Buyer“-Programm deutliche Vorteile realisieren. Dieses
Programm zielt darauf ab, die Einkaufsmacht von adidas und
Reebok markenübergreifend zu maximieren. Im Jahresverlauf
implementieren wir bei beiden Marken einen standardisierten
Kostenmanagementrahmen für Schuhe und machten große
Fortschritte bei der Einführung eines ähnlichen Rahmens im
Bekleidungsbereich. Dadurch konnten wir Kostensynergien bei
beiden Marken erzielen.
siehe Gewinn- und Verlustrechnung
WEITERE INTEGRATIONSVORTEILE IN DER LOGISTIK
Durch
die Harmonisierung unseres globalen Dienstleisternetzes haben
wir im Jahr 2007 beträchtliche Kostensynergien bei Fracht- und
Transportkosten realisiert. Außerdem kamen wir bei der
Integration unserer Lagerhaltung ein großes Stück voran.
In
Manchester wurde im Dezember der Bau eines neuen Zentrallagers
für die Marken adidas und Reebok in Großbritannien
abgeschlossen. Die Einrichtung wird in der ersten Jahreshälfte
2008 ihren Betrieb aufnehmen und sollte damit im Jahresverlauf
erste Kosteneinsparungen bringen. Zusätzlich begannen
wir im Jahr 2007 mit dem Bau unserer beiden neuen US-Logistikzentren
in Spartanburg (South Carolina). Wir werden
unser US-Logistikzentrum für Bekleidung voraussichtlich
im vierten Quartal 2008 in Betrieb nehmen, während die Inbetriebnahme
des US-Logistikzentrums für Schuhe ein Jahr
später
folgen soll. Diese beiden neuen Einrichtungen ersetzen
fünf vorhandene Lagerhäuser der Marken adidas und Reebok.
ERSTE ERFOLGE BEIM AUFBAU VON REEBOK BEKLEIDUNG
Im Jahr 2007 intensivierten wir unsere Bemühungen, einen
internen Bekleidungsbereich für die Marke Reebok einzurichten.
Auf der Beschaffungsseite wurde dabei der Einsatz der
ehemaligen Handelsmakler von Reebok verringert. Das bedeutet,
dass wir Bekleidung der Marke Reebok fortan vollständig
über unser eigenes, für die Marke adidas entwickeltes
Zulieferernetz beziehen. Reebok entwickelte seine erste volle
Bekleidungskollektion (Frühjahr / Sommer 2008) in diesem
neuen organisatorischen Rahmen und nach vorbildlichen
Prozessen („Best Practice“) von adidas. In den kommenden
Jahren werden wir die Bekleidungsprozesse bei Reebok
weiter
optimieren, um das gleiche Leistungsniveau wie bei
der Marke adidas zu erreichen.
PROGRESSIVER AUSBAU DER „WORLD CLASS SUPPLY
CHAIN“ BEI ADIDAS
Im Jahr 2005 riefen wir unsere Initiative
„World Class Supply Chain“ ins Leben, um das Produktangebot
der Marke adidas zu optimieren, Chancen am Markt optimal
zu nutzen und die Profitabilität der Marke zu steigern. Im
Jahr 2007 wurde die globale Reichweite dieser Initiative mit
dem Geschäftsmodell Brand auf alle Märkte weltweit ausgedehnt.
Das Geschäftsmodell Brand bringt adidas Markenkonzepte
(z.B. adiSTAR , TECHFIT™, Predator®) weltweit an
den Markt und erhält dabei Priorität in Bezug auf Beschaffung,
Kommunikation und Umsetzung im Einzelhandel. Das Modell
Evergreen ist auf unsere wirtschaftlich wichtigsten Produkte
mit langen Lebenszyklen zugeschnitten (z.B. unsere Basic-Bekleidungslinien).
Das Modell basiert auf kurzen Vorlaufzeiten
und dem „Never-out-of-Stock“-Konzept (niemals Null-Bestand)
mit ständigem Nachschub.
Zusätzlich wurden im Jahr 2007 die Modelle Quick Response und Global / Regional gestartet. Das Modell Quick Response bietet uns die Möglichkeit, kurzfristige Marktchancen mit einem sechsmonatigen „Concept-to-Shelf“-Prozess zu nutzen. Außerdem haben wir ein Geschäftsmodell für „mi adidas“ implementiert, das nun auf individuell angepasste Fußball-Teambekleidung ausgedehnt wird. Im Rahmen des Geschäftsmodells Global / Regional haben wir weltweit vier Zentren für die Produktentwicklung geschaffen. Damit können wir das richtige Gleichgewicht zwischen globaler Einheitlichkeit und regionalen Besonderheiten finden und so den Konsumentenanforderungen in den jeweiligen Märkten optimal gerecht werden. Diese vier Geschäftsmodelle ermöglichen adidas, eine breite Palette von Marktanforderungen auf angemessenere und gezieltere Weise zu erfüllen, und verschaffen der Marke damit einen Wettbewerbsvorteil.
