STRAFFES MANAGEMENT DES OPERATIVEN KURZFRISTIGEN BETRIEBSKAPITALS
Da unser Geschäft vergleichsweise wenig anlagenintensiv ist, nimmt das Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals eine zentrale Rolle im Hinblick auf die Optimierung der Bilanzeffizienz ein. Wir haben hierbei große Fortschritte erzielt, indem wir uns fortlaufend auf die Optimierung der Lagerbestände sowie der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen konzentriert haben.
Für uns ist das Verhältnis des operativen kurzfristigen Betriebskapitals zum Umsatz die zentrale Kennzahl. Anhand der Entwicklung dieser Kennzahl können wir Fortschritte hinsichtlich Effizienzsteigerungen in unserem Geschäftszyklus verfolgen. Wir managen unsere Lagerbestände so, dass wir Marktnachfrage erfüllen und schnellen Nachschub sicherstellen können. Darüber hinaus überwachen und steuern wir die Altersstruktur unsere Vorräte, um einer Überalterung vorzubeugen und Lagerräumungsaktivitäten zu optimieren. Die Lagerumschlagshäufigkeit ist unsere wichtigste Kenngröße für das Lagerbestandsmanagement. Sie misst wie häufig der durchschnittliche Lagerbestand während eines Jahres abverkauft wird und verdeutlicht damit das in Produkten gebundene Kapital in Relation zum Konzerngeschäft. Um die Kapitalbindung in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu minimieren, verbessern wir ständig unsere Maßnahmen zum Forderungseinzug. So lässt sich die Außenstandsdauer (Days of Sales Outstanding − DSO) stetig reduzieren und die Altersstruktur der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen fortlaufend optimieren. Im gleichen Maß arbeiten wir permanent daran, optimale Zahlungsbedingungen bei unseren Lieferanten auszuhandeln, um damit unsere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bestmöglich zu steuern.
INVESTITIONEN ZIELEN AUF MAXIMALE ZUKÜNFTIGE RENDITE
AB
Ein weiterer Stellhebel zur Maximierung des Free Cashflow
unseres Konzerns ist effektives Investitionsmanagement. Wir
steuern unsere Investitionen über einen Top-Down- / Bottom-Up-Ansatz. Im ersten Schritt bestimmt die Konzernleitung
ausgehend von Investitionsanträgen der Geschäftsführung
unserer Marken das komplette Investitionsbudget für den Konzern
und legt die Investitionsschwerpunkte fest. Anschließend
stimmen unsere operativen Einheiten ihre Initiativen anhand
der Vorgaben hinsichtlich Investitionsschwerpunkt und verfügbarem
Budget miteinander ab. Wir ermitteln das Renditepotenzial
unserer geplanten Investitionsprojekte über die
Kapitalwert-
oder die interne Zinsfußmethode und vergleichen
dieses dann mit den notwendigen Kapitalkosten. In Einzelfällen
bewerten wir Investitionsprojekte über das Prinzip der risikogewichteten
Rendite. Bei besonders aufwendigen Investitionsprojekten
überwachen wir während der kompletten Projektdauer
monatlich die Einhaltung von Zeitplänen und Budgetvorgaben.
M & A-AKTIVITÄTEN KONZENTRIEREN SICH AUF LANGFRISTIGES
WERTSTEIGERUNGSPOTENZIAL
Wir erwarten den Großteil
unseres Wachstums organisch zu generieren. Vor dem
Hintergrund unseres Ziels einer langfristigen und nachhaltigen
Profitabilitätsverbesserung überprüfen wir jedoch auch regelmäßig
die Möglichkeit von Zukäufen, die uns zusätzliche wirtschaftliche
und strukturelle Erfolgspotenziale bieten könnten.
Dabei konzentrieren wir uns in erster Linie auf Akquisitionsmöglichkeiten,
die unsere Marktdurchdringung erhöhen könnten,
die Position unseres Konzerns innerhalb einzelner Sportkategorien
stärken würden oder uns dabei helfen könnten, neue
Konsumentengruppen anzusprechen. Die Strategie eines
möglichen
Akquisitionsobjekts muss zu unserer langfristigen
Konzernstrategie passen. Eine Schlüsselrolle in unserem
Entscheidungsprozess spielt dabei die Maximierung der Überschussrendite
(d.h. Kapitalrendite abzüglich Kapitalkosten).
Besonders wichtig ist darüber hinaus die Einschätzung des
möglichen Einflusses auf den Free Cashflow des Konzerns.
Deshalb bewerten wir anhand von Ist- und Planwerten diverser
Finanzkennzahlen den potenziellen Ergebnisbeitrag eines
Akquisitionsobjekts und analysieren sorgfältig mögliche Finanzierungserfordernisse.
KAPITALKOSTEN GRUNDLAGE FÜR WERTBESTIMMUNG
Unsere
Konzernstrategie ist auf die Schaffung von Shareholder
Value ausgerichtet, der durch die Erzielung von Überschussrenditen
(d.h. Kapitalrenditen über den Kapitalkosten) erreicht
wird. Wir beschaffen uns finanzielle Mittel am Eigen- und
Fremdkapitalmarkt und haben deshalb die Verpflichtung, eine
den Ansprüchen unserer Kapitalgeber entsprechende Kapitalverzinsung
zu erzielen. Unser Konzern bestimmt die Kapitalkosten
anhand der Berechnung des gewichteten Kapitalkostensatzes
(Weighted Average Cost of Capital – WACC).
Dieser Kapitalkostensatz ermöglicht uns die Ermittlung der
Mindestrendite von geplanten Investitionsprojekten. Zur
Berechnung der Eigenkapitalkosten verwenden wir den risikolosen
Zinssatz, eine dem Markt angemessene Risikoprämie
und den Beta-Wert. Die Fremdkapitalkosten ermitteln wir mit
Hilfe des risikolosen Zinssatzes, des Credit Spreads und des
durchschnittlichen Steuersatzes.
STRUKTURIERTES SYSTEM ZUR PERFORMANCE-MESSUNG
Wir haben ein umfangreiches System zur Messung der wirtschaftlichen
Entwicklung des Konzerns und der Markensegmente
aufgebaut, welches eine Vielzahl verschiedener
Instrumente umfasst. Um die Umsatz- und Profitabilitätsentwicklung
des Konzerns zu bewerten, vergleichen wir monatlich
unsere tatsächliche Geschäftsentwicklung mit unserem Jahresbudget.
Hierdurch identifizieren wir potenzielle zusätzliche
Chancen und negative Abweichungen, welchen wir entgegenwirken
müssen. Darüber hinaus überprüfen wir monatlich die
Entwicklung der operativen Marge aller Marken. Um die Konzernbilanz
zu verbessern, kontrollieren und steuern wir zudem
monatlich die Veränderung des operativen kurzfristigen Betriebskapitals
anhand eines eigenen Überwachungssystems. Sollten
negative Abweichungen von unseren Zielen auftreten, führen
wir detaillierte Analysen durch und ergreifen entsprechende
Gegenmaßnahmen. Des Weiteren vergleichen wir die Ergebnisse
des Konzerns und unserer Marken quartalsweise mit den
Ergebnissen unserer wichtigsten Wettbewerber. Die zukünftige
Entwicklung des Konzernumsatzes schätzen wir anhand
der
Entwicklung unseres Auftragsbestands ein. Dieser beinhaltet
die in einem Zeitraum von bis zu neun Monaten vor dem eigentlichen
Verkauf eingegangenen Kundenbestellungen. Der Auftragsbestand
repräsentiert in etwa 70 % unseres zukünftig
erwarteten Umsatzes. Indikationen für unsere zukünftige
Geschäftsentwicklung
erhalten wir immer häufiger auch aus
unseren eigenen Einzelhandelsaktivitäten und aus dem
Sofortgeschäft. Sowohl der eigene Einzelhandel als auch das
Sofortgeschäft werden bei der Ermittlung unserer Auftragsbestände
nicht mit einbezogen. Im Rahmen unserer quartalsweisen
Berichterstattung veröffentlichen wir die Entwicklung
des Auftragsbestands für adidas und Reebok. 
siehe Ausblick.
