Mitarbeiter

Unsere Mitarbeiter sind ein entscheidender Faktor für den Geschäftserfolg des adidas Konzerns. Um in der Sportartikelindustrie weltweit führend zu sein, sind wir auf die Leistung, die Fähigkeiten, den Enthusiasmus und den engagierten Einsatz unserer Mitarbeiter angewiesen. Wir fördern eine Leistungskultur und koppeln daher die Vergütung unserer Mitarbeiter an das Konzernergebnis und die individuelle Leistung. Außerdem kümmern wir uns gezielt um die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter und die Stärkung ihrer Bindung an unseren Konzern. Darüber hinaus sind wir bestrebt, ein Klima zu schaffen, das Vielfalt begrüßt und weltweite Mobilität fördert.

WEITERER ANSTIEG DER WELTWEITEN MITARBEITERZAHL
Zum 31. Dezember 2007 beschäftigte der Konzern 31.344 Mitarbeiter. Dies bedeutet einen Zuwachs von 19 % im Vergleich zum Vorjahresstand von 26.376 Mitarbeitern. Grund dafür waren vor allem neue Mitarbeiter im adidas Segment in Schwellenländern und im eigenen Einzelhandel. Die Personalaufwendungen stiegen im Jahr 2007 um 18 % auf 1,279 Mrd. € gegenüber 1,087 Mrd. € im Jahr 2006.  siehe Erläuterung 25 Dies entspricht einem Anteil von 30 % an den gesamten operativen Aufwendungen (2006: 29 %) sowie von 12 % am Konzernumsatz (2006: 11 %).

ADIDAS SEGMENT VERANTWORTLICH FÜR ANSTIEG DER MITARBEITERZAHL
Die Entwicklung der Mitarbeiterzahl verlief bei den einzelnen Marken sehr unterschiedlich. Die Anzahl der Mitarbeiter bei der Marke adidas stieg gegenüber dem Vorjahr um 25 % und lag am Jahresende bei 18.678 (2006: 14.906). Grund für diese Steigerung war vor allem die schnelle Expansion der Marke in Osteuropa (v.a. Russland), Asien und Lateinamerika, insbesondere im eigenen Einzelhandel. Bei Reebok ging die Zahl der Mitarbeiter im Vorjahresvergleich um 11 % zurück. Hauptgründe hierfür waren der Wechsel von Mitarbeitern in Konzernfunktionen oder zur Marke adidas sowie der Wegfall von doppelt vorhandenen Stellen. Daher waren zum Jahresende nur noch 6.751 Mitarbeiter im Reebok Geschäftssegment beschäftigt (2006: 7.545). Bei TaylorMade-adidas Golf stieg die Mitarbeiterzahl um 2 % auf 1.393 (2006: 1.368). Die Anzahl der Beschäftigten in Konzernfunktionen nahm dagegen stark zu. Genauer gesagt, waren am Jahresende 4.522 Mitarbeiter in Konzernfunktionen tätig, was im Vorjahresvergleich einem Anstieg von 77 % entspricht (2006: 2.552). Der Hauptgrund für diese Entwicklung war der Ausbau der Sports Licensed Division zu einer markenübergreifenden Abteilung für das Lizenzgeschäft, die sowohl für Lizenzprodukte der Marke adidas (z.B. NBA Trikots) als auch der Marke Reebok (z.B. Trikots der NFL und NHL Teams) verantwortlich zeichnet. Ohne diesen Effekt wäre die Mitarbeiterzahl in Konzernfunktionen um 23 % gestiegen.

AKTIVE FÖRDERUNG GLOBALER MOBILITÄT
Wir beschäftigen Mitarbeiter an mehr als 150 Standorten weltweit. In diesem Zusammenhang fördern wir globale Mobilität aktiv und bieten unseren Mitarbeitern die Chance, im Ausland zu arbeiten. Am Jahresende 2007 waren 47 % unserer Belegschaft in Europa (2006: 42 %), 31 % in Nordamerika (2006: 35 %), 18 % in Asien (2006: 19 %) und 4 % in Lateinamerika (2006: 4 %) beschäftigt. Um Mitarbeitern und ihren Familien die Anpassung an ihre neue Lebens- und Arbeitsumgebung zu vereinfachen, bieten wir beispielsweise Sprachkurse und Kulturschulungen an.

ANZAHL DER MITARBEITER 1)
1)	Am Jahresende.
2)	Aufgrund der Veräußerung des Salomon Geschäftssegments spiegeln die Zahlen das fortgeführte Geschäft wider.
3)	Beinhaltet das Reebok Geschäft.

MITARBEITER NACH SEGMENTEN

MITARBEITER NACH REGIONEN

MITARBEITER NACH FUNKTIONSBEREICHEN in %

PERSONALSTRATEGIE BASIERT AUF DREI SÄULEN
Unsere Aktivitäten im Personalbereich (Human Resources) konzentrieren sich auf die Umsetzung und Ausführung unserer Personalstrategie, die auf drei Säulen beruht:

Schaffung einer Arbeitsumgebung, die Teamgeist, Leidenschaft, Engagement und Leistung fördert

Ausbau einer Leistungskultur, die auf starken Führungsqualitäten basiert

Festigung der Position als „Wunscharbeitgeber“

Daher arbeitet unsere Personalabteilung mit den operativen Teams auf Konzern-, Marken- und Divisions- sowie regionaler Ebene eng zusammen. Im Jahr 2007 lag das Augenmerk auf der Harmonisierung von Richtlinien und Standards im gesamten Konzern sowie der weiteren Integration von Reebok. Dazu hielten wir beispielsweise zwei Workshops in Asien ab und entwickelten spezielle markenübergreifende Programme für Führungskräfte, um den Respekt unter den Mitarbeitern der verschiedenen Marken zu fördern und die gegenseitige Unterstützung zu verbessern. Außerdem führten wir ein neues Kompetenzmodell für den gesamten Konzern ein. Dieses definiert die erforderlichen Kompetenzen für Mitarbeiter auf drei Hierarchieebenen: Geschäftsleitung, mittleres Management und Fachkräfte.

MITARBEITER ALS TEIL EINER LERNENDEN ORGANISATION
Im Rahmen unseres Personalmanagements spielt die Einbindung unserer Mitarbeiter eine Schlüsselrolle. Wir sind der Meinung, dass sich die Einbindung der Mitarbeiter positiv auf deren Zufriedenheit und Engagement auswirkt, und unser Unternehmen nur so erfolgreich sein kann. Deshalb führen wir regelmäßig Umfragen durch, in denen unsere Mitarbeiter der Konzern- und Markenleitung Feedback geben können. Unsere Mitarbeiter haben über unser weltweites Intranet auch die Möglichkeit, direkt mit den leitenden Angestellten Ideen auszutauschen und ihnen Fragen zu stellen, um unser Geschäft zu verbessern (über die so genannte „Ask the Management“ Funktion). Darüber hinaus halten wir an unseren Standorten auf der ganzen Welt regelmäßig Mitarbeiterversammlungen ab, bei denen alle Mitarbeiter der obersten Führungsebene ihre Ansichten mitteilen können. So binden wir Mitarbeiter in unsere Geschäftsentscheidungen mit ein, erweitern den Wissenshorizont im gesamten Unternehmen und können uns als Unternehmen Zeit und Kosten sparend weiter verbessern. Für das Jahr 2008 planen wir die Einrichtung einer neuen Online-Plattform, auf der Mitarbeiter Vorschläge zur Verbesserung interner Prozesse einreichen und neue innovative Ideen zu Technologien, Designs oder Produktkonzepten vorstellen können. Um die Mitarbeiterbeteiligung hierbei zu fördern, werden wir Wettbewerbe durchführen, bei denen die besten umgesetzten Ideen prämiert werden.

MITARBEITERSTATISTIK 2007 

1) Zum Jahresende.

KONTINUIERLICHE ATTRAKTIVITÄTSSTEIGERUNG
Um „ Wunscharbeitgeber“ zu werden und zu bleiben, arbeiten wir stets an einer Erhöhung unseres Ansehens als Arbeitgeber. Verschiedene externe Ranglisten unterstreichen unsere Attraktivität als Arbeitgeber: Im „European Student Barometer 2007“, der größten Umfrage unter Universitätsabsolventen in 18 europäischen Ländern, belegten wir den fünften Platz unter den 100 attraktivsten Arbeitgebern für Studenten der Wirtschaftswissenschaften. Unsere Attraktivität in Schwellenländern wurde ebenfalls belegt: In China wurden wir beispielsweise durch die CRF (Corporate Research Foundation) in die Liste der besten Arbeitgeber der Region Shanghai im Jahr 2007 aufgenommen.

ZENTRALSIERTER REKRUTIERUNGSANSATZ VERBESSERT EINSTELLUNGSPROZESS
Um von unserem ausgezeichneten Ruf zu profitieren, müssen wir nicht nur unsere Attraktivität für „High Potentials“ erhöhen, sondern diese auch für unseren Konzern gewinnen. Um auf globaler Ebene die größten Talente anzusprechen, richteten wir bereits im Jahr 2006 ein neues Kompetenzzentrum für strategische Rekrutierungsentscheidungen und zur Positionierung unseres Konzerns als Arbeitgebermarke ein. Im Jahr 2007 stellten wir ein Rekrutierungsteam für Führungskräfte zusammen, das sein Hauptaugenmerk darauf richten wird, potenzielle Führungskräfte zu entdecken und eine Beziehung mit diesen aufbauen. Darüber hinaus führten wir ein weltweites elektronisches Rekrutierungssystem ein, welches mehr als 20 Länder abdeckt und Arbeitsplatzinformationen in den jeweiligen Sprachen zur Verfügung stellt. Durch den zentralisierten Ansatz und die neue elektronische Plattform können wir das globale Kandidatenreservoir besser ausschöpfen und die Effizienz, Effektivität und Geschwindigkeit unseres Rekrutierungsprozesses steigern. Im Laufe der nächsten zwei Jahre werden wir unser elektronisches Rekrutierungssystem optimieren und es in weiteren Ländern einführen. Darüber hinaus werden wir eine neue Kampagne starten, um uns als Arbeitgebermarke zu positionieren.

STARTHILFE FÜR BERUFSEINSTEIGER
Wir wollen unseren Emerging Employees (z.B. Auszubildenden, Praktikanten und Trainees) einen idealen Start in ihre Zeit als Mitarbeiter unseres Konzerns bieten. Dazu haben wir klar strukturierte und zielgerichtete Programme entwickelt.

Unsere Ausbildungsprogramme ermöglichen es jungen Menschen direkt nach ihrem Schulabschluss in einem dreijährigen Rotationsprogramm relevante praktische Erfahrungen zu sammeln. Zu diesen Programmen gehören neben den Ausbildungen für Einzelhandelskaufleute, Industriekaufleute und Fachinformatiker auch duale Studienprogramme in Zusammenarbeit mit Berufsakademien. Zum Ende des Jahres 2007 beschäftigten wir in Deutschland 45 Auszubildende (2006: 46).

Im Rahmen unseres weltweiten Praktikumsangebots bieten wir Studenten die Chance für einen Zeitraum von vier bis sechs Monaten in unserem Haus herausfordernde und interessante Berufserfahrungen zu sammeln. Für unsere besten Praktikanten haben wir das „Re-Bound“-Programm eingeführt, um mit ihnen nach Abschluss des Praktikums in engem Kontakt zu bleiben und so die Chancen auf eine spätere Anstellung zu steigern. Am Jahresende 2007 waren in Deutschland 189 Praktikanten beschäftigt (2006: 142).

Studenten mit internationalem Hintergrund und ausgezeichneten akademischen Referenzen bieten wir zudem die Chance, ihre Karriere bei uns im Rahmen eines 12- bis 18-monatigen funktionsgebundenen Trainee-Programms (FTP ) zu starten. Das Programm umfasst sechs dreimonatige Stationen in verschiedenen Abteilungen. Mindestens eine dieser Stationen befindet sich dabei im Ausland. Daneben haben wir ein internationales funktions- und markenübergreifendes „Business Management Program“ (BMP) geschaffen. Mit Hilfe dieses Konzepts möchten wir Mitarbeiter mit einem betriebswirtschaftlichen Abschluss und drei- bis fünfjähriger Berufserfahrung für uns gewinnen, um sie zu künftigen Führungskräften auszubilden. Am Jahresende 2007 beschäftigten wir 23 FTP Trainees (2006: 22) und 7 BMP Trainees (2006: 3).

PERSONALENTWICKLUNG AUF BASIS DREIER ERFOLGSFAKTOREN
Genau wie Sportler benötigen auch unsere Mitarbeiter ein Trainingsprogramm, um ihre Stärken weiter auszubauen, notwendige Techniken zu verbessern, individuelle Herausforderungen zu meistern und letztendlich ihre Ziele zu erreichen. Das Fortbildungsprogramm für unsere Mitarbeiter umfasst Verhaltens-, Management-, Fach- und Sprachtraining für unterschiedliche Zielgruppen. Unsere Bemühungen stützen sich dabei auf drei Erfolgsfaktoren:

Erstklassiger Führungsstil: Alle Mitglieder des oberen und mittleren Managements werden darin bestärkt, in ihren Teams durch ihre Vorbildfunktion ein leistungsorientiertes Arbeitsklima zu fördern.

Leistungsmanagement: Mit Hilfe unseres globalen Instruments zur Mitarbeiterbeurteilung (Performance Evaluation and Planning, PEP ) messen wir nicht nur die Arbeitsleistung unserer Mitarbeiter, sondern legen auch individuelle Geschäftsziele fest und planen Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen. Wir bieten gezielte Unterstützung (z.B. grundlegende Schulungen zu Teamaufbau oder Business Coaching), um die Leistung auf individueller und Teamebene zu steigern.

Talentmanagement: Mit speziell entwickelten Instrumenten und Prozessen identifizieren wir auf allen Unternehmensebenen Mitarbeiter, die das Potenzial für Führungsaufgaben haben. Um sie auf neue und komplexere Rollen in der Zukunft vorzubereiten, lassen wir sie an gezielten Weiterbildungsprogrammen teilnehmen, die auf verschiedene Hierarchieebenen in der Konzernstruktur ausgerichtet sind.

Im Jahr 2007 haben wir unsere Aktivitäten in Bezug auf Leistungs- und Talentmanagement ausgebaut. Wir haben das konzernweite PEP-System verbessert, um Leistungsbewertung und Karriereentwicklung stärker in den Vordergrund zu rücken. Des Weiteren haben wir für Mitarbeiter auf Abteilungsleiterebene und darüber ein neues Weiterentwicklungsprogramm für Führungskräfte ins Leben gerufen. Sie erhalten durch das Programm die Möglichkeit, ihre Fähigkeiten in Bezug auf Change Management, strategische Entscheidungsfindung, Teamführung und Coaching kontinuierlich weiterzuentwickeln.

LEISTUNG ALS GRUNDLAGE DES VERGÜTUNGSSYSTEMS
Wir sind stets bestrebt, zur Entlohnung unserer Mitarbeiter effektive und am Markt wettbewerbsfähige Vergütungs- und Leistungssysteme heranzuziehen. Das Vergütungskonzept umfasst im gesamten Konzern feste und flexible Gehaltskomponenten, Sachbezüge und andere immaterielle Leistungen. Grundlage unseres Vergütungsprogramms ist unser globales Vergütungsmanagementsystem (Global Salary Management System, GSMS). Es dient als Basis, um den Wert der Position eines Mitarbeiters und damit sein Einkommen auf klare, marktübliche und leistungsorientierte Weise zu bestimmen. Das GSMS bietet den weltweiten Rahmen für unser Vergütungsmanagement und leistungsbezogene Gehaltsanpassungen. Neben einem festen Grundgehalt bieten wir unseren Mitarbeitern verschiedene flexible Vergütungskomponenten:

Bonusprogramm: Innerhalb des adidas Konzerns sind bestimmte Mitarbeiter nach dem GSMS je nach Stelle berechtigt, einen Bonus zu erhalten. Unser Bonusprogramm kombiniert die individuelle Leistung (wird im PEP-Prozess gemessen) mit der des Unternehmens (tatsächliche Finanzergebnisse gemessen im Vergleich zu den jeweiligen Konzern-, Marken-, Divisions- bzw. Geschäftseinheitszielen).

Gewinnbeteiligung: Mitarbeiter, die nicht zur Teilnahme am Bonusprogramm berechtigt sind, können im Fall des Erreichens des Konzerngewinnziels eine Gewinnbeteiligung als Belohnung für ihre Arbeit erhalten. Im Jahr 2007 zahlten wir beispielsweise unseren Mitarbeitern in Deutschland erneut eine einmalige Sondergratifikation.

Weitere Gehaltskomponenten für Mitglieder der obersten Führungsebene und des Vorstands beinhalten langfristige Anreizprogramme (Long-Term Incentive Programs, LTIP ) sowie einen Aktienoptionsplan für Führungskräfte (Management Share Option Plan, MSOP).  siehe Vergütungsbericht

Weitere Leistungen sind unsere 401-K Pensionspläne in den USA und das Altersvorsorgeprogramm von adidas für Mitarbeiter in Deutschland, an dem im Jahr 2007 1.396 Mitarbeiter teilnahmen, d.h. 21 % mehr als im Vorjahr. Auch andere Tochtergesellschaften bieten ihren Mitarbeitern eine Reihe von Zusatzleistungen. Diese sind von den örtlichen Gepflogenheiten und landesspezifischen Richtlinien abhängig. Dazu gehören auch spezielle Sonderkonditionen für unsere Mitarbeiter zum vergünstigten Einkauf in unseren eigenen Läden. Im Jahr 2007 haben wir unsere Vergütungsprogramme weiter überarbeitet und optimiert. Beispielsweise haben wir die Einführung des Konzernvergütungssystems bei Reebok abgeschlossen und vor allem in den USA weitere Kostensynergien realisiert (z.B. durch die Harmonisierung des Gehaltssystems).