Konzernabschluss zum 31.12.2007 Konzernlagebericht - Unser Konzern Corporate Mission Statement Eine der größten Stärken unseres Konzerns ist die Vielfalt unseres umfangreichen Markenportfolios. Unsere Marken legen größten Wert auf Performance, technologische Innovation und Design sowie eine konsumentenspezifische Produktpolitik und kundenspezifische Vertriebspolitik. Jede Marke hat dabei jedoch ihre ganz eigene Identität und ist klar darauf ausgerichtet, die Anforderungen eines spezifischen Segments im Sportartikelmarkt zu erfüllen. Diese Unterscheidung ist enorm wichtig und hilft uns, die maximale Wirkung bei den Konsumenten zu erzielen. Der adidas Konzern strebt danach, der weltweit führende Anbieter der Sportartikelindustrie zu sein – mit Sportmarken, die auf Leidenschaft für den Sport sowie sportlichem Lifestyle basieren.  Wir orientieren uns an unseren Konsumenten, indem wir ständig die Qualität, das Design und das Image unserer Produkte sowie unsere organisatorischen Strukturen verbessern. Wir wollen den Erwartungen der Konsumenten gerecht werden, diese sogar übertreffen und dadurch höchsten Mehrwert schaffen. Wir sind führend in Innovation und Design und streben danach, mit jedem Produkt, das wir auf den Markt bringen, Sportlern auf jedem Niveau zu Spitzenleistungen zu verhelfen. Wir sind ein globales Unternehmen das sozial und ökologisch verantwortungsbewusst handelt, kreativ ist und seinen Mitarbeitern und Aktionären finanzielle Attraktivität sichert. Wir sind der fortwährenden Stärkung unserer Marken und Produkte verpflichtet, um unsere Wettbewerbsposition zu verbessern. Wir sind voll und ganz darauf ausgerichtet kontinuierlich hervorragende Finanzergebnisse zu erzielen.  Markenbaum Adidas Konzern Adidas (69 % des Konzernumsatzes) Sport Performance (80 % der adidas Umsatzerlöse) Leitprinzip der adidas Sport Performance Division ist alle Sportler so auzurüsten, dass sie ihr eigenes „Impossible“ erreichen. adidas ist stolz darauf, Sportler in allen Sportarten zu unterstützen. Die Sport Performance Division konzentriert sich aber insbesondere auf vier Kernkategorien: Running, Fußball, Basketball und Training. Sport Style (20 % der adidas Umsatzerlöse) Die adidas Sport Style Division gehört zu den führenden Anbietern von authentischen Sport Lifestyle-Produkten mit der Originals Linie. Außerdem spricht die Division mit topaktuellen sportlichen Modeprodukten der Y-3 Kollektion modeorientierte Konsumenten an. Reebok (23 % des Konzernumsatzes) Reebok (79 % der Reebok Umsatzerlöse) Reebok ist eine amerikanisch geprägte, globale Marke, die Sport- und Lifestyle-Produkte entwickelt und vermarktet. Die Marke baut auf einer langen Tradition und Authentizität in den Bereichen Sport, Fitness und Women auf. Reebok entwickelt kreative Produkte und Marketingprogramme und gibt sich nicht mit dem Status quo zufrieden.  Reebok-CCM Hockey (9 % der Reebok Umsatzerlöse) Reebok-CCM Hockey ist der weltgrößte Designer, Hersteller und Vermarkter von Eishockey-Ausrüstung und -Bekleidung mit zwei der weltweit bekanntesten Eishockey-Marken: Rbk Hockey und CCM.  Rockport (12 % der Reebok Umsatzerlöse) Aufbauend auf fast vier Jahrzehnten Erfahrung auf dem Gebiet der Schuhentwicklung, entwirft und vermarktet Rockport Schuhe in den Bereichen Dress, Dress Casual, Casual und Outdoor sowie Bekleidung und Accessoires, die dynamische Technologie mit zeitgemäßem Styling verbinden. Die Produkte bieten dem Konsumenten einen fühlbaren Unterschied.  TAYLORMADE-ADIDAS GOLF (8 % 1) des Konzernumsatzes)  TaylorMade (71 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse) TaylorMade, eine führende Marke in der Golfbranche und die Nummer eins bei Metallhölzern, konzentriert sich auf Konsumenten, die die innovativste und leistungsstärkste Golfausstattung auf dem Markt suchen. Dazu gehören technologisch überlegene Driver, Fairwayhölzer, Eisen, Putter und Bälle.  adidas Golf (28 % der TaylorMade-adidas Golf Umsatzerlöse) adidas Golf richtet sich an aktive Golfspieler, die ihren Sport ernst nehmen und wissen, dass die richtigen Technologien die Performance von Golfschuhen und –bekleidung erheblich verbessern können.  1) Enthält Golfballumsätze der Marke Maxfli für 2007, die mit Wirkung zum 11. Februar 2008 veräußert wurde. Konzernstrategie Unser Ziel als Konzern ist es, Marktführer in der Sportartikelbranche zu werden. Wir wollen dieses Ziel durch Marken erreichen, die auf Leidenschaft für den Sport sowie sportlichem Lifestyle basieren. Wir verfolgen eine klar definierte Strategie, um Konsumenteninteresse zu wecken und die Profitabilität unserer Marken zu erhöhen. In allen unseren Aktivitäten konzentrieren wir uns darauf, unsere Marken zu stärken und weiterzuentwickeln. So beabsichtigen wir unseren Konzern operativ und finanzwirtschaftlich zu verbessern und damit Wert für unsere Aktionäre zu schaffen. LEISTUNG ALS ZENTRALER WERT DES KONZERNS Die Ziele und Strategie unseres Konzerns sind verwurzelt in unserem Streben, Sportler optimal auszurüsten, so dass sie Höchstleistungen erzielen können. Diese Leistungsphilosophie geht auf die Gründer unserer Marken, Adi Dassler, J. W. Foster und Gary Adams, zurück. Ihre Leidenschaft für Sport inspirierte sie dazu, innovative Sportprodukte zu entwickeln und neue Sportkategorien ins Leben zu rufen. Unser Ziel ist es, so zu arbeiten, dass wir stets die Erwartungen unserer Stakeholder erfüllen oder sogar übertreffen. Wir streben danach, den Konsumenten besser gerecht zu werden als unsere Wettbewerber. Unser besonderes Gespür für Konsumenten hilft uns, ihre Sporterlebnisse zu verbessern. Zu diesem Zweck versuchen wir fortlaufend unsere Vertriebsprozesse und den Kundenservice für den Einzelhandel zu optimieren. Darüber hinaus tun wir alles, um die persönlichen Ziele unserer Mitarbeiter mit unseren Konzern- und Markenzielen in Einklang zu bringen. Dabei spielt die Leistung unserer Mitarbeiter für uns eine wichtige Rolle.vgl. Mitarbeiter Unser Augenmerk liegt zudem auf dem Engagement für bestmögliche Sozial- und Umweltstandards vgl. Nachhaltigkeit. Im Zentrum unserer Geschäftstätigkeit steht unser Bekenntnis zur Wertschaffung für unsere Aktionäre. Diese Höchstleistungsphilosophie hebt uns vom Wettbewerb ab und vereint unser Team markenübergreifend. KONSEQUENTES AUSSCHÖPFEN DES ERFOLGSPOTENZIALS ALLER MARKEN Starke Marken sind für den Erfolg unseres Konzerns unabdingbar. In unserem Markenportfolio konzentrieren wir uns hauptsächlich auf zwei strategische Optionen: Marktpenetration, d.h. in allen Märkten, in denen wir vertreten sind, unseren Marktanteil vergrößern Marktentwicklung, d.h. neue Märkte erschließen und neue Kundensegmente ansprechen Dank unserer Mehrmarkenstrategie können wir Marktchancen aus verschiedenen Blickwinkeln angehen. Wir haben die Möglichkeit, als Massen- oder Nischenanbieter eine große Palette genau abgestimmter Produkte für ein breites Kundenspektrum bereitzustellen. Auf diese Weise kann sich jede Marke auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und so hervorragende Leistungen erzielen. Alle unsere Marken arbeiten stets daran, Markenbewusstsein und -bekanntheit bei den Konsumenten zu erhöhen, vor allem mit klaren, konsistenten Botschaften und durch die Förderung von Produktinitiativen am Point-of-Sale. Zudem hängt unser Geschäftserfolg davon ab, wie wir Skaleneffekte realisieren und Verfahrensvorteile im Konzern gemeinsam nutzen. FÜHRENDE MARKTPOSITIONEN WELTWEIT Als globales Unternehmen ist es unser Ziel, in allen Märkten, in denen wir weltweit vertreten sind, führende Positionen einzunehmen. In Europa, wo wir Umsatzmarktführer sind, verfolgen wir eine zweigleisige Strategie: Einerseits möchten wir unsere Position in den wichtigen westeuropäischen Märkten ausbauen. Dazu planen wir weiteres Wachstum unserer Marken in enger Zusammenarbeit mit unseren Key Account Partnern. Andererseits beabsichtigen wir, die großen Wachstumschancen in den Schwellenländern der Region (in Osteuropa, im Nahen Osten und in Afrika) auszuschöpfen. In Nordamerika sehen wir für den Konzern deutliches Wachstumspotenzial. Obwohl wir Platz zwei beim Umsatz einnehmen, sind wir unserer Meinung nach auf dem nordamerikanischen Sportartikelmarkt unterrepräsentiert und streben deshalb eine Ausweitung des Marktanteils an. Dabei setzen wir auf ein starkes, auf Konsumentenwünsche zugeschnittenes Produktangebot, eine vielfältige Vertriebsstrategie sowie ansprechende Kommunikationsinitiativen. Unser Ziel für Asien ist es, unsere Position als Marktführer zu untermauern und auszubauen. In dieser Region sind wir beim Umsatz führend und nehmen die Spitzenposition in Japan, Korea, Indien, Thailand, Indonesien und Neuseeland ein. Mittelfristig liegt unser Hauptaugenmerk auf den zwei wichtigsten Märkten der Region: Japan und China. Wir wollen aber auch weiterhin die Chancen nutzen, die sich uns in anderen asiatischen Schwellenländern bieten. In Lateinamerika, der seit einigen Jahren am schnellsten wachsenden Region in unserem Konzern, konzentrieren wir uns auf die rasche Expansion unseres Geschäfts in den vier wichtigsten Märkten: Brasilien, Argentinien, Mexiko und Chile. Es ist unser Ziel, bis zum Jahr 2010 in dieser Region Marktführer hinsichtlich Umsatz zu werden. AUSBAU DER FÜHRENDEN STELLUNG BEI INNOVATION UND DESIGN Wir versuchen, jeden Kunden individuell und auf besondere Art anzusprechen. Dazu bedienen wir uns Produkten und Kommunikationsmaßnahmen, die sowohl im Handel als auch beim Konsumenten Interesse wecken. Unsere Überzeugung ist es, dass in diesem Zusammenhang technologische Innovationen und hochmodernes Design Grundvoraussetzungen für eine langfristige Führungsposition in unserer Branche sind. Innovation ist ein wichtiger Faktor, durch den sich unsere Produkte für den Konsumenten sichtbar von Wettbewerberprodukten abheben. Wir versuchen bei unseren Produkten stets an die Grenzen in punkto Funktionalität und Leistungsfähigkeit zu gehen, indem wir die Kompetenzen und Erfahrungen in Forschung und Entwicklung innerhalb des Konzerns optimal zum Einsatz bringen.vgl. Forschung und Entwicklung Unser Ziel ist es, jedes Jahr mindestens eine bedeutende neue Technologie oder technische Weiterentwicklung auf den Markt zu bringen. Mit Hilfe von Designpartnerschaften und Kooperationen mit Stella McCartney, Yohji Yamamoto, Porsche Design und Rolland Berry erhöhen wir den Stellenwert unserer Designs im Markt weiter und schaffen für den Konsumenten interessante Produkte. Der Ausbau unserer Aktivitäten in den Bereichen Forschung und Entwicklung sowie Design ermöglicht es uns, neue hochpreisige Produkte auf dem Markt einzuführen und so die Margen des Konzerns zu verbessern. GENAU ABGESTIMMTER VERTRIEB Der zukünftige Erfolg unseres Konzerns wird davon abhängen, wie gut es uns gelingt, Konsumenten mit einzigartigen, interaktiven Produkten zu fesseln und ihnen lohnende Einkaufserlebnisse am Point-of-Sale zu bieten. All unsere Marken müssen dort wettbewerbsfähig sein, wo Konsumenten ihre finalen Kaufentscheidungen treffen. Diese hängen u.a. von Verfügbarkeit, Komfort und Vielfalt der Produkte ab. Wir verfeinern permanent unsere Vertriebsstrategie, wobei wir uns auf zwei Bereiche konzentrieren: Erweiterung der von uns selbst kontrollierten Verkaufsflächen und Verbesserung der Einzelhandelsbeziehungen. Zu den von uns kontrollierten Verkaufsflächen zählen:  ·         Unser eigenes Einzelhandelsgeschäft ·         Von Einzelhandelspartnern betriebene Mono-Branded Stores, d.h. Läden, die nur eine Marke im Angebot haben ·         Shop-In-Shop-Konzepte, die wir gemeinsam mit unseren Key Accounts aufbauen  ·         Joint Ventures mit Einzelhandelspartnern ·         Co-Branded Stores mit Sportorganisationen oder anderen Marken, d.h. Läden, die zusätzlich zu unserer Marke auch eine weitere im Angebot haben.  Diese Formate bieten uns ein hohes Maß an Kontrolle über unsere Marken, da wir die Läden entweder selbst führen (eigener Einzelhandel) oder eng mit unseren Partnern zusammenarbeiten (Mono-Branded Stores, Shop-In-Shops, Joint Ventures und Co-Branded Stores). Damit stellen wir sicher, dass am Point-Of-Sale das passende Produktangebot adäquat präsentiert wird. Durch bessere Markenkontrolle können wir sowohl Umsatz- als auch Gewinnwachstum fördern und somit unsere Marktstellung verbessern. Wir streben an, bis zum Jahr 2010 mindestens 30 % unseres Konzernumsatzes über von uns selbst kontrollierte Handelsformate zu erzielen. Darüber hinaus möchten wir in Zukunft auch die Zusammenarbeit mit unseren Einzelhandelspartnern optimieren. Wir werden dazu unser Produktangebot weiter differenzieren und segmentieren. So können wir unser Produktangebot bei Einzelhändlern optimal auf die jeweilige Kundenbasis abstimmen. Zusätzlich werden wir in Zusammenarbeit mit unseren Einzelhandelspartnern den Umfang an Durchverkaufsinformationen, die wir von ihnen erhalten, vergrößern und deren Qualität verbessern. Auf diese Weise schaffen wir eine für beide Parteien vorteilhafte Geschäftsbeziehung und werden zu einem noch wertvolleren und zuverlässigeren Geschäftspartner für den Einzelhandel. SCHAFFEN VON SHAREHOLDER VALUE Ein nachhaltiges Wachstum bei Umsatz und Betriebsergebnis ist für unseren Konzernerfolg besonders wichtig. vgl. Internes Konzern-Managementsystem Im Mittelpunkt unseres unternehmerischen Entscheidungsprozesses steht das Schaffen von Wertzuwächsen für unsere Aktionäre durch das Erzielen eines starken Free Cashflows. Bei allen Marken treiben wir diejenigen Projekte voran, die am meisten zur Wertsteigerung beitragen. Dabei steht die stetige Verbesserung der Profitabilität im Zentrum unseres Interesses. Weitere Hauptprioritäten sind die strikte Kontrolle des kurzfristigen Betriebskapitals und die Optimierung unseres Verschuldungsgrades. Gleichzeitig setzen wir uns weiter voll und ganz dafür ein, den Ertrag für unsere Aktionäre durch eine in der Branche überdurchschnittliche Aktienkurs- und Dividendenentwicklung zu steigern.   adidas Strategie  adidas hat ein klares Ziel vor Augen – „die weltweit führende Sportartikelmarke zu werden“. Um diese Mission zu erfüllen, umfasst adidas zwei Divisionen, die für zwei unterschiedliche Marktsegmente stehen: Sport Performance und Sport Style. Die Produkt- und Marketinginitiativen von adidas konzentrieren sich weltweit vorrangig auf fünf Prioritäten, die bis zum Jahr 2010 voraussichtlich über 80 % des Umsatzwachstums der Marke generieren werden: Running, Fußball, Basketball, Training und Originals. Die adidas Devise „Impossible is Nothing“ steht im Mittelpunkt der Markenkommunikation und hilft, die Bindung zwischen dem Konsumenten und der Marke adidas zu stärken. Mit einer klar definierten, segmentierten Vertriebspolitik und einer Premium-Preisstrategie positioniert sich adidas in allen Märkten eindeutig als Spitzenmarke. EINFÜHRUNG EINER NEUEN MARKENSTRUKTUR Im Jahr 2007 hat die Marke adidas sowohl in Bezug auf die Finanzergebnisse siehe adidas Geschäftsentwicklung als auch operativ weitere Fortschritte erzielt. Sie hat sich organisatorisch weiterentwickelt und ist von einer dreidivisionalen zu einer zweidivsionalen Struktur übergegangen. Mit Bernd Wahler für Sport Performance und Hermann Deininger für Sport Style berief adidas zwei Chief Marketing Officers, die vollständige Verantwortung für ihre jeweilige Division haben. Im Laufe des Jahres wurde die zweidivisionale Struktur nicht nur in den für die weltweite Markenausrichtung zuständigen Bereichen eingeführt, sondern auch auf Regionen-Ebene in Nordamerika und Europa umgesetzt. Ferner wurde Patrik Nilsson zum neuen President von adidas Nordamerika ernannt, um die Marktposition der Marke in der Region zusätzlich zu stärken. WEITERE STÄRKUNG DES VERTRIEBS IN EUROPA In Europa hat adidas den Vertrieb mit verschiedenen Initiativen weiter verbessert. Beispielsweise verlängerte die Marke die strategische Partnerschaft mit ihrem Key Account Intersport International Corporation. Im Rahmen dieser Kooperation wird adidas in Intersport-Geschäften in 32 Märkten weltweit individuelle und speziell für die jeweiligen Marktgegebenheiten zusammengestellte Produktsortimente in Kategorien wie Fußball oder Running anbieten. Außerdem werden adidas und Intersport weiterhin eng in gemeinsamen Marketinginitiativen und bei Sportereignissen zusammenarbeiten. Darüber hinaus hat adidas eine segmentierte Vertriebsstrategie in Großbritannien eingeführt siehe Risiko- und Chancenbericht und den eigenen Einzelhandel in Russland deutlich weiter ausgebaut. ERWEITERUNG DES PARTNERSCHAFTSNETZWERKS Die Marke adidas hat ihr Portfolio an Promotion-Partnerschaften erweitert. Der Abschluss einer „Tier-One-Partnerschaft“ mit dem Londoner Organisationskomitee für die Olympischen und Paralympischen Spiele (LOCOG) machte adidas zum offiziellen Sportswear Partner der Olympischen Spiele in London 2012. Außerdem hat adidas die Partnerschaften mit den Fußballverbänden von Deutschland, Spanien und Griechenland verlängert und mehrjährige Vereinbarungen mit dem Rennfahrer Dale Earnhardt Jr., der Texas A & M University und der University of Michigan abgeschlossen. Die Sport Style Division einigte sich mit einem der führenden Jeanshersteller, Diesel, auf eine mehrjährige Produktzusammenarbeit, die im Februar 2008 begann. ERFOLGREICHER START DER MARKETINGKAMPAGNEN Im Bereich der Markenkommunikation präsentierte adidas erfolgreich die jüngste Auflage seiner Markenkampagne „Impossible is Nothing“ – mit einer TV-Ausstrahlung in mehr als 50 Ländern die größte globale Werbekampagne der Marke jemals. Zudem gab adidas den Startschuss für die Markenkampagne für die Olympischen Spiele in China sowie die weltweite Fußballkampagne 2008. INNOVATIONSFÜHRERSCHAFT DURCH PERSONALISIERUNG Die Innovationsphilosophie der Marke adidas umfasst alle Facetten ihrer Geschäftstätigkeit – von Produktdesign- und -entwicklung bis hin zu Marketing, Promotion-Partnerschaften und Vertrieb. Hierbei ist Personalisierung ein Schwerpunktthema. Personalisierte Produktkonzepte bei adidas sind: „Interaktive“ Produktkonzepte wie das neue, individuelle Trainingssystem miCoach (Markteinführung März / April 2008), mit denen Konsumenten direkt interagieren können. Kundenspezifische Lösungen wie die mi adidas Plattform oder das Fußballschuhkonzept TUNiT, die dem Konsumenten die Möglichkeit bieten, bestimmte Produktmerkmale selbst zu bestimmen. Eine breite Auswahl klar abgegrenzter Produktfamilien wie adiSTAR, adiZero und Supernova sowie Technologien wie Clima, TECHFIT ™, ForMotion™ und BOUNCE ™, aus denen die Konsumenten je nach eigenen Bedürfnissen und Anforderungen auswählen können. Für Marketing und Vertrieb bedeutet Personalisierung unter anderem individuelle, auf Konsumentenwünsche zugeschnittene Angebote – im Internet ebenso wie im Handel. Personalisierung wird das Kernthema in punkto Innovation und eine Triebkraft der weiteren Geschäftsentwicklung bei adidas sein. Alle Bestrebungen in Produktdesign und -entwicklung sowie (digitalem) Marketing und Vertrieb werden hiervon geleitet.   SPORT PERFORMANCE: AUSRÜSTUNG FÜR SPORTLER ZUM ERREICHEN DES EIGENEN „IMPOSSIBLE“  Keine andere Marke ist stärker im Sport verwurzelt als adidas. Überall bei adidas ist der Geist des Unternehmensgründers Adi Dassler zu spüren. Dies bedeutet, dass adidas alle Sportler auf bestmögliche Weise unterstützen und ausrüsten möchte, damit sie ihre Bestleistung erreichen können. Aus diesem Grund steht die adidas Sport Performance Division weiterhin im Mittelpunkt der Produkt- und Marketinginitiativen. Zukünftig wird adidas voraussichtlich weiterhin mindestens 70 % des Segmentumsatzes in dieser Division erzielen. Die adidas Sport Performance Division bietet zwar Produkte für fast jede Sportart an, das Hauptaugenmerk liegt jedoch auf den folgenden Kategorien: · Running · Fußball · Basketball · Training Das Ziel von adidas ist es, in all diesen Kategorien die weltweit umsatzstärkste Marke zu sein. Rund 80 % des Umsatzwachstums in der Sport Performance Division bis 2010 wird voraussichtlich in diesen vier Kategorien erzielt werden. Darüber hinaus plant adidas seine Stellung als Weltmarktführer in der Kategorie Tennis zukünftig weiter zu stärken. adidas ist bestrebt, das Markenmotto – „Impossible is Nothing“ – in einer gezielten und für den Konsumenten bedeutungsvollen Art und Weise zu präsentieren. Die gleichnamige Markenkampagne ermutigt Konsumenten, ihr eigenes „unmögliches“ Ziel zu erreichen, egal wie dieses aussehen mag. Sie unterstreicht außerdem, dass adidas ihnen auf dem Weg dahin zur Seite stehen wird. SPORT PERFORMANCE – RUNNING: STÄRKUNG DER GLAUBWÜRDIGKEIT BEI LEISTUNGSSPORTLERN Running besitzt unter den Kategorien von adidas weiterhin höchste Priorität und spielt auch für den zukünftigen Markenerfolg eine entscheidende Rolle. Wegen der globalen Bedeutung der Kategorie wird ein wesentlicher Teil der gesamten Marketingausgabe in diesem Bereich eingesetzt – sowohl in Jahren, in denen wichtige Sportereignisse (z.B. Olympische Spiele, Fußball-Weltmeisterschaften) stattfinden, als auch in Jahren, in denen diese fehlen. Nach einem starken zweistelligen Umsatzwachstum im Jahr 2007 nimmt adidas derzeit gemessen am Umsatz die zweite Position in dieser Kategorie ein. adidas folgt der Philosophie, Läufer jedes Leistungsniveaus zu inspirieren und zu unterstützen. Dabei konzentriert sich die Marke zunächst auf die Erhöhung der Glaubwürdigkeit bei Hochleistungssportlern, denn diese bildet die Grundlage, auf der sich adidas schließlich Zugang zum Freizeitläufer verschaffen möchte. Die Zielgruppe der Freizeitläufer bietet das insgesamt deutlich höhere Absatzpotenzial in der Kategorie Running. Da Läufer meist nach Beständigkeit und bewährten Technologien suchen, stützt sich das Sortiment auf mehrere etablierte Produktfamilien und -technologien, die jeweils ganz spezielle Kundenbedürfnisse erfüllen (z.B. adiSTAR, Supernova, Response, adiZero, BOUNCE ™). Die Marke adidas versucht ihr Produktangebot weltweit bestmöglich einzusetzen. Hierzu bedient sich adidas eines segmentierten und auf Kunden und Konsumenten zugeschnittenen Vertriebs, unterstützt seine Einzelhandelspartner und nutzt Partnerschaften mit ausgewählten Marathonveranstaltungen in aller Welt (z.B. den Marathons in Boston, London und Berlin). SPORT PERFORMANCE – FUSSBALL: AUSBAU DER FÜHRENDEN STELLUNG Als der populärste Sport der Welt spielt Fußball für die Marke adidas strategisch eindeutig eine Schlüsselrolle. Seit mehr als 50 Jahren hat adidas alle wichtigen technologischen Entwicklungen bei Fußballschuhen und Fußbällen entscheidend geprägt. Gemessen am Umsatz ist adidas die führende Fußballmarke der Welt. Aufbauend auf dem Erfolg im Zusammenhang mit der FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2006™ strebt die Marke an, ihre führende Position weiter auszubauen. Dies soll über die kontinuierliche Entwicklung branchenführender Produkte und mit Hilfe eines hervorragenden Portfolios an Promotion-Partnern erfolgen. Dieses umfasst im Fußball führende Dachverbände (z.B. FIFA, UEFA), nationale Verbände (z.B. Deutschland, Frankreich, Spanien, Rumänien, Griechenland, Argentinien, Mexiko, Japan), Ligen (z.B. Major League Soccer in den USA), Vereine (z.B. Real Madrid, A.C. Mailand, FC Chelsea, FC Liverpool, FC Bayern München, River Plate) und Spieler (z.B. Kaká, Lionel Messi, David Beckham, Michael Ballack). Im Jahr 2007 konnte die Marke adidas ihre Marktstellung weiter stärken. Im Jahr 2008 werden sich die meisten Produktinitiativen und Marketingaktivitäten um die Fußball-Europameisterschaft UEFA EURO 2008™ drehen. Dieses Ereignis bietet der Marke in Europa eine wichtige Plattform, ist aber auch global gesehen von großer Bedeutung und weckt bei Fußballfans weltweit starkes Interesse. Basierend auf neuen Produkt- und Marketingkonzepten sowie ihrer bewährten Stärke darin, diese Konzepte in kommerziellen Erfolg umzumünzen, rechnet die Marke adidas zukünftig mit dem weiteren Ausbau ihrer Marktführerschaft in dieser Kategorie. SPORT PERFORMANCE – BASKETBALL: NBA-PARTNERSCHAFT ALS ERFOLGSFAKTOR adidas steht gemessen am weltweiten Umsatz in der Basketballkategorie an zweiter Stelle und verfügt vor allem über eine starke Präsenz außerhalb Nordamerikas. Die weitere Verbesserung der Marktposition im Basketball ist daher eine weitere Schlüsselkomponente der Markenstrategie. Basketball ist insbesondere in Nordamerika wichtig, um das Wachstum dort anzukurbeln. Die Marke adidas betont hierbei ihre einzigartige Positionierung, die sowohl den einzelnen Spieler als wichtigen Bestandteil einer Mannschaft als auch die Mannschaftsleistung insgesamt hervorhebt. So beabsichtigt die Marke adidas, ihre Marktstellung in der Kategorie Basketball zu stärken. Die langfristige Partnerschaft mit der amerikanischen Basketball-Liga NBA ist in diesem Zusammenhang ein entscheidender Vorteil. Dadurch verfügt die Marke adidas über die exklusiven Lizenzrechte für alle auf dem Spielfeld getragenen NBA-Bekleidungsprodukte (Trikots und Aufwärmkleidung) und mit dem NBA-Logo versehene Schuhe aller Mannschaften. Ferner garantiert diese Partnerschaft, dass adidas bei allen 2.460 Saisonspielen der NBA deutlich zu sehen sein wird. Sie ermöglicht außerdem den effektiven Einsatz von herausragenden Einzelspielern, mit denen adidas eine Promotion-Partnerschaft besitzt, u.a. Kevin Garnett, Dwight Howard, Tim Duncan, Chauncey Billups, Tracy McGrady und Gilbert Arenas. siehe adidas Produkte und Kampagnen Sogar mehr als 20 % aller NBA-Spieler tragen heute Schuhe von adidas. Aufgrund der großen weltweiten Bekanntheit und Popularität der NBA, bietet diese Partnerschaft adidas auch die Chance, das Basketballgeschäft in Asien und in Europa voranzutreiben. Die außerhalb von Nordamerika generierten Basketballumsätze der Marke steigen rasch, so dass adidas eine gleichmäßige Aufteilung des Gesamtgeschäfts im Basketball bis 2010 zwischen Nordamerika und den restlichen internationalen Märkten erwartet. SPORT PERFORMANCE – TRAINING: ERWEITERUNG DES GESCHÄFTS MIT MÄNNER- UND FRAUENBEKLEIDUNG Training ist die wichtigste Bekleidungskategorie der Branche. Bei adidas ist Training die größte Sportkategorie für Männer und Frauen gleichermaßen und gehört zu den klaren Stärken der Marke. Darüber hinaus ist adidas weltweit führend im Bereich Trainingsbekleidung und strebt an, diese Marktführerschaft künftig weiter auszubauen. Im Männersegment stellt das kategorieübergreifende, leistungsorientierte Kompressions-Bekleidungskonzept TechFit™ vgl. adidas Produkte und Kampagnen einen wichtigen Faktor für Image und kommerziellen Erfolg dar. adidas erwartet eine Verdoppelung der mit TechFit™ erzielten Umsätze im Jahr 2008, unterstützt durch starke Kommunikations- und Sport Marketingmaßnahmen. Außerdem wird die Marke eng mit wichtigen Einzelhändlern zusammenarbeiten und diese mit speziellen Nachschubprogrammen zur Vermeidung von Verfügbarkeitsengpässen unterstützen. Im Bereich Women’s Training sieht adidas besonders gute Wachstumschancen. vgl. Risiko- und Chancenbericht Deshalb wird die Marke adidas ihr Geschäft bei Frauenbekleidung durch erweiterte Produktangebote in drei Kollektionen weiter ausbauen: der hochwertigen adilibria Kollektion, der vom Tanz inspirierten Fuse Kollektion und der Gym-orientierten Clima 365™ Kollektion. Um diese Produktkonzepte zu unterstützen, wird adidas außerdem eine globale Kommunikationskampagne rund um das Thema Yoga durchführen. Zusätzlich plant die Marke, das Produktangebot und den Vertrieb der gefeierten Kollektion adidas by Stella McCartney schrittweise zu erweitern. SPORT STYLE: AUSNUTZEN DER MARKENTRADITION UND AUTHENTIZITÄT Da der Markt für Streetwear und Lifestyle-Mode größer und fragmentierter ist als der für reine Sportprodukte, bietet er Sportartikelherstellern eine einzigartige Chance. Hinzu kommt, dass die Profitabilität im Sport Lifestyle-Markt wegen niedrigerer Ausgaben für Forschung und Entwicklung üblicherweise größer ist und das Konsumenteninteresse stetig zunimmt. Des Weiteren wächst der Sport Lifestyle-Markt schneller als der Markt für eigentliche Sportprodukte. adidas ist eine Marke, die dank ihrer einzigartigen Geschichte im Sport ein authentisches Sport Lifestyle-Angebot vorweisen kann. Dies unterscheidet adidas von anderen und gibt der Marke einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber der Vielzahl von Modemarken, die in diesen Markt drängen. Um das Potenzial im Sport Lifestyle-Markt bestmöglichst auszuschöpfen, hat adidas die eigens auf diesen Markt ausgerichtete Sport Style Division ins Leben gerufen. Das Hauptaugenmerk dieser Division liegt vor allem auf den Kategorien Originals und Mode (z.B. Y-3, Porsche Design). adidas plant sein Lifestyle-Angebot im Jahr 2008 mit der Einführung einer separaten preisgünstigeren Lifestyle-Modekollektion weiter zu stärken. Mittel- bis langfristig wird der Umsatzanteil der Sport Style Division voraussichtlich bei bis zu 30 % liegen. SPORT STYLE: WACHSTUM MIT ADIDAS ORIGINALS Das adidas Originals Geschäft ist die tragende Säule der Sport Style Division. Die Markenkommunikation und -positionierung von adidas Originals bauen auf der Kernaussage „Celebrate Originality“ auf. vgl. adidas Produkte und Kampagnen Alle Produkt- und Marketinginitiativen drehen sich um Authentizität, Kreativität und Individualität. Seit der Vorstellung von adidas Originals wurde das Geschäftsmodell eines Nischenanbieters mit entsprechender Produkt-, Marketing- und Vertriebsstrategie verfolgt. Zukünftig plant adidas jedoch, den Vertrieb im Originals Geschäft auszubauen und das Produktangebot sowie die Kommunikationsaktivitäten zu erweitern. Auf diese Weise können die Stärke und der Wert der Marke adidas im Originals Geschäft optimal ausgenutzt werden. Um die Bedürfnisse einer breiten Käuferschaft bestmöglichst erfüllen zu können, adressiert adidas mit Originals drei Konsumentensegmente: Der Metropolitan-Konsument sucht als Grundlage für seine Selbstdarstellung Sport-, Street- und Fashion-Bezüge. In diesem Konsumentensegment beabsichtigt die Marke adidas von wichtigen Trends zu profitieren. Derartige Trends sind beispielsweise vom Motorsport inspirierte Schuhe oder so genannte Low-Profile Schuhe (z.B. die Sleek-Kollektion für Frauen). Darüber hinaus wird adidas 2008 im Rahmen der neuen Produktzusammenarbeit mit Diesel die erste eigene Jeanskollektion auf den Markt bringen. Außerdem wird adidas das Angebot mit der Einführung neuer Produktkonzepte erweitern. Dazu gehören u.a. die umweltfreundliche Kollektion adidas Grün und die Kollektion „Handbags for Feet“ (Handtaschen für Füße) speziell für Frauen. vgl. adidas Produkte und Kampagnen Das Urban-Segment steht für einen starken, urbanen Look, der Elemente aus Sport, Streetwear und besonders dem Hip-Hop-Lifestyle bezieht. In diesem Konsumentensegment sind Authentizität und sportliche Tradition entscheidend. Mit der Verbindung zu Run DMC in den 1980er Jahren leistete adidas hier Pionierarbeit. Heute findet adidas bei urbanen Konsumenten Anklang mit dem „Kultschuh“ Superstar oder beispielsweise Kollektionen, die auf den Partnerschaften mit Missy Elliott und der NBA (d.h. Lifestyle-Produkte im Basketball) beruhen. Im Coastal-Segment spricht adidas eine junge Konsumentengruppe an, die Inspiration in Action Sportarten findet. Unter anderem legt die Marke adidas hier weiterhin besonderes Gewicht auf ihr erfolgreiches, vom Skateboarding inspiriertes Produktangebot. Um künftiges Umsatzwachstum im Sport Lifestyle-Markt sicherzustellen, wird die Marke adidas ihr Produktangebot durch neue Konzepte erweitern und gleichzeitig den Vertrieb über Dritte sowie in den adidas eigenen Einzelhandelsgeschäften zusätzlich differenzieren und segmentieren. SPORT STYLE: AUFBAU DES MODEGESCHÄFTS AUF BASIS DER ERFOLGREICHEN Y-3 KOLLEKTION Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Sport Style Division ist die edle Y-3 Modekollektion, die in Zusammenarbeit mit dem Modedesigner Yohji Yamamoto entwickelt wird. Seit der Einführung vor fünf Jahren hat sich das Y-3 Geschäft zu einem wichtigen Imagefaktor der Marke adidas entwickelt und beachtliches Wachstum erzielt. Mit Y-3 hat adidas eine eigene Nische in der hartumkämpften Modewelt geschaffen. Zweimal im Jahr stellt adidas auf der Modewoche in New York neue Y-3 Kollektionen vor. Um das Y-3 Geschäft auch zukünftig weiter voranzutreiben, konzentriert sich die Marke vor allem auf selbst kontrollierte Ladenflächen in Zusammenarbeit mit Premium-Einzelhändlern für Mode bzw. eigene Einzelhandelsaktivitäten. Für das Jahr 2008 rechnet adidas mit zweistelligen Wachstumsraten beim Umsatz im Modegeschäft. OPTIMIERUNG DES GROSSHANDELSGESCHÄFTSFür den Erfolg beider Divisionen – Sport Performance und Sport Style – ist eine effektive Vertriebsstrategie erforderlich. Die richtige Präsentation und Verfügbarkeit von für den Konsumenten relevanten Produkten sind in diesem Zusammenhang ebenso entscheidend wie ein hervorragender Service am Point-Of-Sale. 83 % des Umsatzes bei adidas entfallen auf das Großhandelsgeschäft, wobei eigene Vertriebsgesellschaften von adidas Schuhe, Bekleidung und Sportzubehör an Einzelhandelspartner verkaufen. Das Kundennetzwerk umfasst im Allgemeinen den Sportfachhandel, Einzelhandelsketten für Sportprodukte und Schuhhändler sowie höherwertige Kaufhäuser und modeorientierte Anbieter für Lifestyle-Produkte der Sport Style Division. Um ihr Image als Premium-Marke zu bewahren, vertreibt die Marke adidas ihre Produkte generell nicht über so genannte Billigketten oder Discounter. In einigen Märkten, wo adidas über keine eigene Vertriebsgesellschaft verfügt, geht die Marke Vertriebspartnerschaften mit Dritten ein. Diese agieren als Großhändler, d.h. sie verkaufen adidas Produkte weiter an den Einzelhandel. Um jedoch die größtmögliche Kontrolle über die eigene Marke zu bewahren, sind der Rückkauf von Vertriebsrechten und die Einrichtung eigener Vertriebsorganisationen wichtige Bestandteile der adidas Strategie. vgl. Risiko- und Chancenbericht Im Jahr 2008 wird die Marke adidas ihr Großhandelsgeschäft weiter optimieren und dazu das Produktangebot für Einzelhändler noch stärker segmentieren. Nach dem erfolgreichen Start eines neuen Vertriebsmodells in Großbritannien ist geplant, ähnliche Modelle in anderen wichtigen europäischen Märkten einzuführen. ERWEITERUNG DER SELBST KONTROLLIERTEN LADENFLÄCHEN In Übereinstimmung mit unserer Vertriebsstrategie vgl. Konzernstrategie liegt der Schwerpunkt der Marke adidas auf der Erweiterung der Ladenflächen, die sie selbst kontrolliert, durch: einen weiteren Ausbau des eigenen Einzelhandelsgeschäfts und des Netzwerks von Mono-Branded Stores, besonders in Schwellenländern, eine Diversifizierung der eigenen Ladenformate und Aufbau eines mehrdimensionalen Portfolios mit Metropolitan Stores, Concept Stores, E-Commerce und Factory Outlets, und ein Forcieren der Eröffnung von Shop-in-Shops mit wichtigen Einzelhandelspartnern in reifen Märkten. Im Jahr 2007 hat adidas in all diesen Bereichen bedeutende Fortschritte verzeichnen können. Der Absatz und die Anzahl der Läden im eigenen Einzelhandel stiegen weiterhin stark an. Auf den eigenen Einzelhandel entfallen 17 % des Umsatzes der Marke adidas.vgl. adidas Geschäftsentwicklung Die Anzahl der Mono-Branded Stores in Schwellenländern und die Anzahl der Shop-in-Shops stiegen ebenfalls deutlich. Im Jahr 2008 plant die Marke adidas, ihre Initiativen zur Erweiterung der selbst kontrollierten Ladenflächen noch zu intensivieren. Gemeinsam mit ihren Einzelhandelspartnern wird die Marke adidas weiterhin Shop-in-Shop-Formate in den reiferen Märkten und neue Mono-Branded Stores in Schwellenländern eröffnen. Ferner plant adidas einen weiteren Ausbau des eigenen Einzelhandels, besonders in Märkten, in denen die Infrastruktur im Einzelhandel noch unterentwickelt ist und auch ein Marktzugang in Zusammenarbeit mit Partnern nur schwer möglich ist. Im Zuge des anhaltenden Ausbaus des Netzwerks eigener Stores wird adidas im Frühjahr 2008 in Peking den weltweit größten Store der Marke eröffnen. Dieses Geschäft wird sowohl Sport Performance als auch Sport Style Produkte anbieten. adidas beabsichtigt, zukünftig weitere derartiger Metropolitan Stores zu eröffnen. Außerdem wird die Marke durch die Einführung kategoriespezifischer Concept Store-Formate mehr Vielfalt in ihr Laden-Portfolio bringen. Zudem wird die Marke im ersten Halbjahr 2008 ihren ersten eigenen europäischen Internet-Store in den Niederlanden einrichten. STEIGERUNG VON DURCHSCHNITTLICHEN VERKAUFSPREISEN UND PROFITABILITÄT Das Angebot an adidas Schuhen, Bekleidung und Zubehör bewegt sich zum größten Teil auf einem höheren bzw. mittleren Preisniveau. Dabei zielt die Marke auf eine Stärkung ihrer Marktstellung und Umsatzwachstum ab, indem sie vor allem auf eine Steigerung der durchschnittlichen Verkaufspreise hinarbeitet. Damit strebt adidas auch eine Verbesserung der Profitabilität an. Sollte es im Einzelhandel zu verstärktem Preiswettbewerb kommen, ergreift adidas aktiv Maßnahmen zum Schutz des Markenimages.vgl. Risiko- und Chancenbericht Dabei verzichtet die Marke auch bewusst auf kurzfristige Umsatzchancen, um ihre Marktstellung langfristig nicht zu gefährden.   Reebok Strategie Reebok strebt danach, „stets durch Kreativität anzuspornen und zu führen“ („always challenge and lead through creativity“). Im Mittelpunkt aller Produktentwicklungsinitiativen stehen Passform und Komfort. Die Marke Reebok orientiert sich am Konsumenten und strebt an, einen ausgewogenen Umsatz in den Bereichen Sport und Lifestyle zu erzielen. Um weltweit zu wachsen, verfolgt die Marke zwei globale Prioritäten – Women’s und Running – sowie einige regionale Initiativen. Darüber hinaus zählen der Aufbau des Geschäfts für Markenbekleidung und die Neuausrichtung des Lifestyle-Angebots zu Reeboks strategischen Schwerpunkten. DEUTLICHE ORGANISATORISCHE UND OPERATIVE FORTSCHRITTE Das Hauptaugenmerk Reeboks lag im Jahr 2007 darauf, die Grundlage für die zukünftige, nachhaltige Wiederbelebung der Marke zu schaffen. Trotz durchwachsener Finanzergebnisse vgl. Reebok Geschäftsentwicklung konnten aus organisatorischer Sicht deutliche Fortschritte erzielt werden. Im Laufe des Jahres wurden folgende neue Spitzenkräfte als Geschäftsführer in den Regionen Nordamerika, Europa und Asien ernannt: Matt O’Toole (Nordamerika), Nigel Griffiths (Europa) und David Mischler (Asien). Außerdem wurde Michael Rupp mit Wirkung zum 1. Januar 2008 zum President und CEO der Marke Rockport berufen. In Nordamerika hat Reebok wichtige Schritte bei der Verbesserung des Vertriebsmixes gemacht: zum einen durch Lagerräumungsverkäufe, zum anderen durch eine Kräftigung der Beziehung mit dem Sportfachhandel. Eine starke Präsenz in diesem Vertriebskanal ist ein entscheidender Faktor, um die Glaubwürdigkeit als Sportmarke zu erhöhen. Darüber hinaus hat Reebok proaktiv damit begonnen, den Vertrieb über die meist in Einkaufszentren angesiedelten Sportartikelketten zu limitieren. Die Marke akzeptiert beispielsweise im Moment von einem ihrer größten Kunden nur Sofortbestellungen.vgl. Risiko- und Chancenbericht Die Sports Licensed Division, eine auf das Lizenzbekleidungsgeschäft (sowohl für adidas als auch Reebok) ausgerichtete Geschäftseinheit des adidas Konzerns, kaufte mit Wirkung zum 31. Oktober 2007 die Vermögenswerte der Mitchell & Ness Nostalgia Company, einem Großhändler, Vermarkter und Distributor von authentischen klassischen Sportprodukten (Transaktionsvolumen: niedriger einstelliger Millionbetrag in Euro). Diese Akquisition bietet Reebok zusätzliches Umsatzpotenzial und stärkt die Stellung der Marke im Lizenzgeschäft mit Sportprodukten. Zudem erzielte Reebok deutliche organisatorische Fortschritte außerhalb Nordamerikas. Der europäische Hauptsitz wurde von Bolton in Großbritannien in die Niederlande nach Amsterdam verlegt. Ziel dieses Umzugs war es, die Marke in den traditionellen Märkten und Schwellenländern der Region klarer auszurichten und das Produktsortiment zu verbessern. Im Jahresverlauf hat Reebok auch die Vertriebsrechte in der Türkei (mit Wirkung zum 1. April 2007) und Griechenland (mit Wirkung zum 1. Januar 2008) zurückgekauft. Zusätzlich sorgte Reebok mit einigen Marketinginitiativen für Furore. Mit der Startennisspielerin Jelena Jankovic und dem weltweiten Sponsorenvertrag für den Avon Lauf 2008, der unter dem Motto „Frauen laufen gegen Brustkrebs“ steht, siehe Reebok Produkte und Kampagnen konnte die Marke Reebok ihr Partnerschaftsportfolio im Frauenbereich weiter stärken. Auf dem Gebiet der Markenkommunikation präsentierte Reebok seine umfassende vollständig integrierte globale Running-Kampagne: die „Run Easy“ Kampagne. Diese Kampagne betonte vor allem den Spaßaspekt beim Laufen. In China startete zudem Reeboks Kampagne zu den Olympischen Spielen in Peking, in der der chinesische Basketballspieler Yao Ming im Mittelpunkt steht und die sich um das Motto dreht „Fuel Yao’s Unlimited Power“. WANDLUNG ZUR “MARKE DIE ZU MIR PASST“  Reebok ist eine konsumentenorientierte Marke und hat das Ziel, perfekt zum Konsumenten zu passen („Perfect Fit“). Einerseits bedeutet dies, Produkte zu entwerfen und entwickeln, deren Materialien, Ausprägungen und Technologien die Passform und den Komfort für den Konsumenten verbessern. Zum Beispiel hat Reebok im Jahr 2007 an 893 Initiativen gearbeitet, die sich nur auf die Verbesserung der Passform konzentriert haben. Die Ergebnisse dieser Initiativen sind in der Kollektion Frühjahr / Sommer 2008 zu sehen, wobei Schuhe und Bekleidung mit KineticFit zu den Höhepunkten zählen. vgl. Forschung und Entwicklung Andererseits heißt „Perfect Fit“ auch, auf den Konsumenten persönlich einzugehen und ihn individuell anzusprechen, damit er sich mit der Marke besser identifizieren kann. Die weltweite Markenkampagne im Jahr 2008 steht unter dem Motto „Your Move“ (frei übersetzt: „Es ist deine Entscheidung“). Sie unterstreicht, dass letztendlich der Konsument selbst entscheidet und Reebok die Marke ist, die seine Bedürfnisse am besten versteht und am besten in der Lage ist, diese zu erfüllen. siehe Reebok Produkte und Kampagnen Der „Fit“ Ansatz ist jedoch nicht allein eine Produkt- oder Marketingphilosophie, sondern leitet alle Facetten des Reebok Geschäfts. Reeboks Ziel ist es, „die Marke zu sein, die zu mir passt“. Im Klartext bedeutet dies, dass Reebok bestrebt ist, gleichzeitig die passende Marke für Konsumenten, Promotion-Partner, Einzelhändler und Mitarbeiter zu sein. Mit Hilfe einer „maßgeschneiderten“ Vertriebsstrategie beabsichtigt Reebok, die passenden Produkte zu den richtigen Margen in den entsprechenden Absatzkanälen anzubieten. Darüber hinaus möchte die Marke Reebok ihren Mitarbeitern ein ideales Arbeitsumfeld bieten und gleichzeitig die Mitarbeiter einstellen, die sich mit den Markenwerten identifizieren.   ANPASSUNG AN WÜNSCHE DER KUNDEN UND KONSUMENTEN Die spezifische Anpassung an die individuellen Wünsche von Kunden und Konsumenten spielt eine immer wichtigere Rolle für Reebok. Produkte mit Technologien wie KineticFit oder The Pump™ passen sich bereits an die Eigenschaften des Konsumenten an. Zudem bietet die Marke Reebok Konsumenten in Nordamerika die Möglichkeit, auf der Internetplattform „Rbk Custom“, eigene Schuhe zu entwerfen. Das Produktangebot umfasst hierbei auch limitierte Auflagen gewisser Highlight-Produkte wie etwa vom bekannten Grafikdesigner John Maeda entworfene Schuhe oder das Modell Freestyle. Reebok plant im Jahr 2008 eine Erweiterung von „Rbk Custom“ auf europäische Länder. Außerdem wird Reebok einigen trendorientierten Einzelhändlern über die Plattform die Möglichkeit geben, kurzfristig lieferbare (Lieferzeit: ca. 60 Tage), speziell nach ihren Wünsche gestaltete Produkte zu beziehen. Darüber hinaus tritt Reebok immer häufiger über digitales Marketing mit Konsumenten persönlich in Kontakt. Zukünftig plant die Marke, führend im digitalen Marketing zu sein und ihre Bemühungen auf dem Gebiet der individuellen Anpassung an Kundenwünsche (vor allem bei Produkten und Marketing) weiter zu verstärken. Reebok wird im Jahr 2008 eine neue digitale Plattform vorstellen, die mit der neuesten Technik auf dem Gebiet der Individualisierung und Anpassung an Kundenwünsche ausgestattet sein wird. GLEICHGEWICHT VON SPORT UND LIFESTYLE Die meisten Marken in der Sportartikelindustrie definieren sich entweder als Sport- oder als Lifestyle-Marke. Reebok hat sich in der Branche einen Namen gemacht als Marke, deren Produkte die Grenze zwischen Sport und Lifestyle verwischen. Daher misst die Marke der Entwicklung von Produkten für den Sport, aber auch für das tägliche Leben, das gleiche Maß an Bedeutung zu. Mit einem ganzheitlichen Ansatz, der sich über alle Kategorien erstreckt, spricht Reebok verschiedenste Konsumentengruppen an – aktive Sportler, aber auch Sportfans, den Konsumenten in den Stadtzentren und den Randbezirken. Die Marke Reebok hat sich zwei globale Prioritäten gesetzt, um den Umsatz im Bereich Sport zu steigern: Women’s und Running. Hinzu kommen auch einige regionale Schwerpunkte wie z.B. amerikanische Sportarten in Nordamerika bzw. Fußball in Europa und Lateinamerika. Gleichzeitig arbeitet Reebok an der klareren Ausrichtung des Lifestyle-Geschäfts. Zu diesem Zweck verbreitert und modernisiert die Marke ihr Produktangebot. WOMEN’S: AUSNUTZEN DER TRADITION REEBOKS Reebok verfügt über eine besondere Stellung auf dem Markt für Frauen. Die Marke hat in den 80er Jahren die Aerobic-Kategorie praktisch erfunden und kann eine unvergleichliche Tradition darin vorweisen, den einzigartigen Bedürfnissen von Sportlerinnen gerecht zu werden. Reebok ist heute immer noch in wichtigen Kategorien im Frauenbereich führend, wie z.B. Walking oder Workout. Zukünftig beabsichtigt die Marke Reebok, ihr Profil im Frauenmarkt weiter zu schärfen. Da es besonders Frauen immens wichtig ist, dass ihnen ihre Bekleidung und Schuhe gut passen, verwendet Reebok immer wieder neue Materialien oder Farben und achtet in seinen Kollektionen auf frauenspezifische Schnittmuster und Größensysteme. Mit Hilfe von zielgerichteten Marketingkonzepten und Partnerschaften mit Spitzensportlerinnen (z.B. Amélie Mauresmo, Carolina Klüft, Nicole Vaidisova) und berühmten Persönlichkeiten will die Marke Reebok zeigen, dass sie genau versteht, wonach Frauen suchen. Die Partnerschaft mit Avon für die Initiative „Frauen laufen gegen Brustkrebs“ siehe Reebok Produkte und Kampagnen unterstreicht Reeboks Engagement für Frauen und soll der Marke helfen, ihre Bindung zu weiblichen Konsumenten zu stärken. RUNNING: NEUE UND FREIZEITLÄUFER ALS ZIELGRUPPE Der Laufsport verfügt weltweit über die größte Zahl an Aktiven und die vielfältigste Käuferschaft. Reeboks Positionierung in der Kategorie Running unterscheidet sich von der vieler anderer Marken. Anstatt sich zuerst auf den Wettkampfläufer zu konzentrieren, verschreibt sich Reebok vor allem Laufneulingen und Freizeitläufern. Im Zentrum von Reeboks Produktangebot stehen im Jahr 2008 und darüber hinaus weiterhin Passform und Tragekomfort. Der Laufschuh Hex Ride Rally ist in diesem Zusammenhang eindeutig das Produkthighlight. siehe Reebok Produkte und Kampagne Reebok bleibt auch weiterhin bestrebt, umfassende Kollektionen für den Laufsport zu entwickeln und sich damit als Laufmarke „von Kopf bis Fuß“ zu etablieren. Um ihre Produktinitiativen adäquat zu fördern und ihre besondere Positionierung zu unterstreichen, setzt die Marke Reebok in ihren Kommunikationsaktivitäten auf Running als eine der führenden Kategorien. Außerdem engagiert sich Reebok als Sponsor von kleineren, regionalen Laufveranstaltungen, um die Attraktivität der Marke im Breitensport zu erhöhen. AMERIKANISCHE SPORTARTEN: ERFOLG DURCH PARTNERSCHAFTEN MIT LIGEN Reeboks Engagement in amerikanischen Sportarten soll vor allem unterstreichen, dass Reebok eine amerikanisch geprägte Marke ist. Darüber definiert sich Reebok nicht nur in Nordamerika, sondern differenziert sich so auch weltweit von seinen Wettbewerbern. American Football und Baseball sind für die Marke Reebok wichtige Kategorien zur Erhöhung ihrer Glaubwürdigkeit im Sport. Aufgrund ihrer Partnerschaft mit der NFL verfügt die Marke Reebok über eine besondere Stellung im American Football, dem populärsten Sport in den USA. Als offizieller Ausstatter der NFL stellt Reebok allen 32 NFL-Teams nicht nur die Uniformen, die auf dem Spielfeld zum Einsatz kommen, sondern auch Bekleidung, die abseits des Spielfelds getragen wird. Damit ist Reebok bei allen Spielen der NFL so präsent wie keine andere Marke. Außerdem fördert die Partnerschaft das Lizenzgeschäft von Reebok und hat positive Nebeneffekte auf das Geschäft mit Stollen- und Nockenschuhen sowie Markenbekleidung. Einzelne Spieler wie Peyton und Eli Manning oder Vince Young treten als Botschafter für die Marke Reebok auf und helfen ihr dabei, die Konsumentenbindung zu stärken. Reebok ist darüber hinaus bemüht, die Position im Baseball und Basketball auszubauen. In der Baseball Kategorie fördert die Marke ihren Umsatz im Sport- und Lifestyle-Bereich durch ihre Partnerschaften mit der MLB und David Ortiz. Im Basketball setzt Reebok vor allem auf die Pump Technologie im Schuhbereich und die Partnerschaft mit einzelnen Spielern wie Allen Iverson oder Yao Ming. Auf diese Weise zielt Reebok auf Umsatzwachstum in der Kategorie Basketball ab.   FUSSBALL: WETTBEWERB ALS NISCHENANBIETER Fußball ist der populärste Sport weltweit und vor allem in Europa und Lateinamerika von besonderer Wichtigkeit. Aus diesem Grund versucht sich Reebok im Fußball-Markt in diesen Regionen zu einem glaubwürdigen Nischenanbieter zu entwickeln. Das Fußballangebot der Marke erstreckt sich auf Schuhe, Bekleidung und Zubehör und ist vor allem auf Passform und Tragekomfort ausgerichtet. Reebok ist in Europa Partnerschaften mit einigen herausragenden Fußballspielern wie Thierry Henry, Andriy Shevchenko und Iker Casillas eingegangen. So versucht die Marke ihr Geschäft voranzutreiben und die Bindung zum Konsumenten zu verstärken. Die Markenkommunikation von Reebok in Europa stellt nicht nur die sportlichen Qualitäten dieser Einzelspieler heraus, sondern zeigt auch Facetten aus ihrem Leben abseits des Spielfelds. Auf diese Weise beabsichtigt Reebok Fußballkonsumenten direkt anzusprechen und Markenbewusstsein aufzubauen. In Lateinamerika bedient sich Reebok Sponsorenverträgen mit beliebten Vereinen wie Chivas, dem FC São Paulo oder Internacional Porto Alegre, um bei Konsumenten an Attraktivität zu gewinnen. MARKENBEKLEIDUNG: AUF- UND AUSBAU DES GESCHÄFTS Im Bereich Bekleidung liegt die Stärke der Marke Reebok eindeutig auf dem Gebiet der Lizenzbekleidung. Deshalb spielt der Auf- und Ausbau des Geschäfts für Markenbekleidung eine Schlüsselrolle für Reebok. Bis zum Jahr 2009 beabsichtigt Reebok infolge der Integration in den adidas Konzern hier einen zusätzlichen jährlichen Umsatz von 100 Millionen Euro zu erzielen. vgl. Ausblick Technologische Innovation, Design und eine gut funktionierende Beschaffungskette sind wichtige Erfolgsfaktoren im Bekleidungsmarkt. Ein Schwerpunkt für Reebok ist deshalb der Ausbau der Technologie-Plattform im Bekleidungsbereich. Dies impliziert zum einen die stärkere Vermarktung des „Play Dry“ Konzepts, zum anderen die Einführung der neuen KineticFit Bekleidungstechnologie im Jahr 2008. Reebok strebt danach, eine glaubwürdige und wettbewerbsfähige Marke im Bereich der Markenbekleidung zu werden. Hierfür entwickelt Reebok globale Kollektionen und erweitert diese gegebenenfalls mit speziell an regionalen Besonderheiten orientierten Modellen. Aus diesem Grund gestaltet Reebok momentan die Produktdesign- und -entwicklungsprozesse um und nimmt sich fallweise adidas zum Vorbild. Dazu gehört u.a. auch, dass Reebok das Einkaufs- und Beschaffungsnetz von adidas nutzt. LIFESTYLE: VERBESSERUNG DES PRODUKTANGEBOTS Das Ansprechen von Konsumenten im Sport Lifestyle-Markt ist weiterhin eine wichtige Säule in der Strategie von Reebok. In der Vergangenheit stützte sich Reeboks Produktangebot im Lifestyle-Bereich zu sehr auf einige wenige Produkte, besonders bei Schuhen im Classics Segment. Um das Risiko einer Abhängigkeit von nur wenigen Produkten einzugrenzen und das Lifestyle-Angebot auf eine breitere Basis zu stellen, gestaltet die Marke Reebok momentan ihr Produktangebot neu. In Zukunft wird Reebok weiterhin mit Entertainern, Schauspielern oder Künstlern zusammenarbeiten, um so für eine Vielzahl von Konsumenten attraktiv zu sein und Individualität im Produktangebot zu betonen. Reebok wird 2008 einige neue Lifestylekonzepte vorstellen (z. B . die Kool-Aid und Voltron Kollektionen), aber auch neue Variationen beliebter und bewährter Konzepte herausbringen (z.B. Classics, Freestyle). REEBOK-CCM HOCKEY: AUSWEITUNG DER MARKTFÜHRERSCHAFT Reebok-CCM Hockey ist mit den Marken Rbk Hockey und CCM gemessen am Umsatz weltweiter Marktführer im Eishockeysport. Beide Marken bieten ein komplettes Sortiment an Eishockeyausrüstung. Während das Hauptaugenmerk von CCM auf Schlittschuhen liegt, sind die Schwerpunkte von Rbk Hockey Eishockeyschläger und Bekleidung. Die Produktdesign- und -entwicklungsaktivitäten von Reebok-CCM Hockey sind darauf ausgerichtet, leistungsfördernde Produkte mit der neuesten Technik zu entwickeln. vgl. Forschung und Entwicklung Zukünftig konzentriert sich Reebok-CCM Hockey weiterhin auf die Entwicklung und Verbesserung branchenführender Produkte wie etwa des Rbk Edge Uniform Systems™, des Rbk O-Sticks oder des Rbk Pumps und der CCM V10.0 Schlittschuhe. Reebok-CCM Hockey ist exklusiver Lizenznehmer für Trikots der NHL, der American Hockey League, der Canadian Hockey League und einiger Universitäts- und Nationalmannschaften. Über die NHL Partnerschaft präsentiert sich Reebok-CCM Hockey in hervorstechender Art und Weise bei allen Spielen der populärsten Eishockeyliga der Welt. Zudem ermöglicht die Partnerschaft Reebok-CCM Hockey das Lizenzgeschäft anzukurbeln. Darüber hinaus hat Reebok-CCM Hockey auch Partnerschaften mit Spitzenspielern wie u.a. Sidney Crosby, Alexander Ovechkin und Vincent Lecavalier. Diese Partnerschaften mit einzelnen Starspielern unterstreichen einerseits die Führungsposition von Reebok-CCM Hockey im Eishockeysport und bieten andererseits auch Umsatzpotenzial (z.B. in Form eigener Kollektionen oder im Lizenzbekleidungsgeschäft über Trikotverkäufe). Aufgrund seines hervorragenden Produktangebots und des starken Portfolios an Promotion-Partnerschaften erwartet Reebok-CCM Hockey, seine Marktführerschaft weiter ausbauen zu können.   ROCKPORT: EXPANSION IM FREIZEIT- / LIFESTYLEMARKT Rockport ist eine führende globale Schuhmarke im Lifestyle-Bereich. Sie verbindet in ihren Produkten moderne, stilvolle Designs und Tragekomfort mit Technologien aus der Sportschuhindustrie und sieht darin ihren Wettbewerbsvorteil. Rockport hat mehrere Initiativen ins Leben gerufen, die vor allem in den Urban/Metro, Outdoor, Technologie und Women’s Segmenten des Freizeit- / Lifestyle-Markts für Wachstum sorgen sollen. Die Marke versucht ihre Konsumentenbindung zu stärken, indem sie ihr Produktsortiment klar segmentiert, eine disziplinierte, auf die jeweiligen Kanäle zugeschnittene Vertriebsstrategie verfolgt und fortlaufend branchenführende Technologien (z.B. adidas TORSION ®) in ihre Produkte integriert. Für Rockport spielt im Rahmen der Wachstumsstrategie auch eine wichtige Rolle, dass die Marke den Technologiefundus und die Infrastruktur des adidas Konzerns (z.B. in Schwellenländern) bestmöglich zum eigenen Vorteil einsetzt. Rockport erwartet zukünftig sowohl weiteres Wachstum in Nordamerika zu erzielen als auch Umsatzsteigerungen in den Märkten außerhalb Nordamerikas zu erreichen. Bis spätestens 2010 peilt Rockport an, mehr als 50 % des Markenumsatzes in Europa, Asien und Lateinamerika zu generieren. OPTIMIERUNG DES BESTEHENDEN VERTRIEBSNETZES Das Großhandelsgeschäft hat insgesamt einen Anteil von 84 % am Gesamtumsatz des Reebok Geschäftssegments. Historisch betrachtet verfügte Reebok über eine relativ enge Vertriebsbasis, die nur bestimmte Absatzkanäle (Sportartikelketten und Schuhhändler) und eine geringe Zahl von Kunden berücksichtigte. Dieser Vertriebsansatz führte zu einer zu starken Abhängigkeit von bestimmten Partnern im Einzelhandel. Schließlich begannen Reeboks Verhandlungsposition und Markenimage darunter zu leiden. In Einklang mit der Vertriebspolitik des adidas Konzerns arbeitet Reebok nun an der Verbreiterung des Vertriebsnetzes und der Erhöhung der Präsenz in anderen Einzelhandelsformaten (z.B. Sportfachhandel und Warenhäuser), um: ·         das Markenimage zu verbessern und Glaubwürdigkeit im Sport zurück zu gewinnen, ·         die bestehenden Vertriebskanäle besser zu bedienen, ·         und das Kundenrisiko zu reduzieren. siehe Risiko- und Chancenbericht Die Marke differenziert ihr Produktsortiment mehr und mehr bei unterschiedlichen Einzelhändlern und versucht so bestmöglich die Bedürfnisse verschiedenster Konsumentengruppen zu erfüllen. Für Reebok-CCM Hockey ist der Sportfachhandel der wichtigste Absatzkanal. Produkte von Rockport werden vor allem in Warenhäusern und im Schuhhandel vertrieben. Durch die Segmentierung der Marke und die Differenzierung des Produktangebots zwischen unterschiedlichen Einzelhändlern stellt die Marke Rockport einen breitgefächerten Vertrieb ihrer Produkte sicher. WACHSTUMSCHANCEN DURCH SELBST KONTROLLIERTE LADENFLÄCHEN Die Marke Reebok konzentriert sich in den reifen Märkten immer stärker auf den Ausbau von Shop-in-Shops in Zusammenarbeit mit Partnern aus dem Einzelhandel. In Schwellenländern wiederum steht der Ausbau des eigenen Einzelhandels bzw. die Ausweitung des Netzwerks von Mono-Branded Stores im Mittelpunkt. Für die absehbare Zukunft wird der Fabrikverkauf das wichtigste eigene Einzelhandelsformat von Reebok in Nordamerika bleiben. Reebok-CCM Hockey strebt vor allem Partnerschaften mit Dritten (wie z.B. der NHL) an, im Rahmen derer gemeinsam geführte Co-Branded Stores eröffnet werden. Aufbauend auf ihren Fortschritten im Jahr 2007 (z.B. Eröffnung neuer Läden in Russland und China), weitet die Marke Rockport ihr eigenes Ladennetz (v.a. in Schwellenländern) weiter aus und verstärkt auch die Zusammenarbeit mit Einzelhandelspartnern über Shop-in-Shops. Zudem bauen sowohl Reebok als auch Rockport ihre eigenen E-Commerce Plattformen weiter aus, um den Internetvertrieb als weiteres Element im Vertriebsmix zu etablieren. Insgesamt beträgt der Anteil des eigenen Einzelhandels am gesamten Umsatz des Reebok Geschäftssegments 16 %.  BESSERES MARKENMANAGEMENT DURCH RÜCKKAUF VON VERTRIEBSRECHTEN Alle drei Geschäftseinheiten – Reebok, Reebok-CCM Hockey und Rockport – haben eigene Vertriebsorganisationen in wichtigen Märkten aufgebaut. Trotzdem arbeiten alle drei auch weiterhin in vielen Märkten mit Distributoren zusammen. Um das Markenmanagement zu verbessern und Marktanteile zu gewinnen, kaufen vor allem die Marken Reebok und Rockport verstärkt ihre Vertriebsrechte zurück (bzw. lassen Verträge mit Distributoren auslaufen) und etablieren eigene Vertriebsorganisationen. Der Rückkauf der Vertriebsrechte bietet zusätzliches Umsatzpotenzial und wurde als wichtigstes Gebiet identifiziert, auf dem Reebok Umsatzsynergien realisieren kann. vgl. Ausblick ERHÖHUNG DER DURCHSCHNITTLICHEN VERKAUFSPREISE Reebok verfolgt das Ziel, sein Produktangebot im mittleren und höheren Preissegment wesentlich zu verbessern und auszuweiten sowie die durchschnittlichen Verkaufspreise deutlich zu erhöhen. Auf diesem Wege versucht Reebok, sich stärker als Premium-Marke in den Bereichen Sport und Lifestyle zu positionieren. Dieser Ansatz könnte kurzfristig das Umsatzwachstum verlangsamen, da Chancen im Niedrigpreissegment freiwillig aufgegeben werden. Wichtiger ist jedoch, dass Reebok damit langfristig eine Basis für nachhaltige Umsatz- und Rentabilitätsverbesserungen schaffen und zudem das Markenimage wahren kann. Als führender Anbieter hoch technologischer Eishockeyausrüstung zielt Reebok-CCM Hockey primär auf höhere Preispunkte ab. Über die weitere Stärkung seiner Innovationsführerschaft beabsichtigt Reebok-CCM Hockey diese Strategie fortzuführen. Die Marke Rockport agiert vor allem in den höheren und mittleren Preissegmenten. Um in diesen ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, versucht die Marke fortlaufend führende Technologien in ihre Produkte zu integrieren. Technologie ist das wichtigste Verkaufsargument der Marke Rockport.    TaylorMade-adidas Golf Strategie TaylorMade-adidas Golf verfolgt das Ziel, das beste Performance-Golfunternehmen der Welt zu sein, sowohl beim Umsatz als auch bei der Profitabilität. Es vereint zwei der stärksten Marken des Golfsports: TaylorMade (spezialisiert auf Golfschläger und -bälle) und adidas Golf (spezialisiert auf Schuhe und Bekleidung). Beide Marken arbeiten konsequent an der Weiterentwicklung und Vermarktung innovativer, technologisch hochwertiger Produkte. Um seine Ziele zu erreichen, verfolgt TaylorMade-adidas Golf fünf strategische Prioritäten: Ausbau der Marktführerschaft bei Metallhölzern, deutliche Ausweitung des Golfballgeschäfts, Maximierung des Wachstums bei adidas Golf, hervorragende Leistung im Marketing und weitere Verbesserung des Vertriebsmixes. ZWEI ETABLIERTE MARKEN MIT STARKEN MARKENPOSITIONEN TaylorMade-adidas Golf vereint zwei Golfmarken mit klarem Profil und starken Marktpositionen unter einem Dach. TaylorMade ist gemessen am Umsatz Marktführer in der Kategorie Metallhölzer und gehört zu den führenden Marken bei Eisen. Darüber hinaus entwickelt sich TaylorMade Schritt für Schritt zu einer führenden Marke in der Kategorie Golfbälle. adidas Golf hat bei Schuhen und Bekleidung in den letzten fünf Jahren ein hervorragendes Umsatzwachstum verzeichnet und ist in den wichtigen Golfmärkten eine der wachstumsstärksten Marken für Golfschuhe und -bekleidung bei Umsatz und Marktanteil. TaylorMade-adidas Golf ist weiterhin bestrebt, profitabel zu wachsen und seine Marktposition zu verbessern. Dazu baut TaylorMade-adidas Golf auf seine F&E -Stärke vgl. Entwicklung und Forschung und den Markenwert von TaylorMade und adidas Golf. ERHÖHTER FOKUS AUF INNOVATION Das Leitprinzip von TaylorMade-adidas Golf ist es, die besten Performance-Golfprodukte auf dem Markt zu entwickeln. Dies beginnt mit einem klaren Bekenntnis zu Innovation, Technologie und einer Führungsposition auf den Golftouren weltweit. Die Marke strebt fortlaufend danach, ihre Führungsposition mit einem konsequenten Fokus auf Innovation weiter auszubauen. Um seine Vorreiterrolle zu behalten, verstärkt TaylorMade-adidas Golf seine Aktivitäten in Forschung und Entwicklung. So hat TaylorMade beispielsweise ein unabhängiges Innovationsteam geschaffen, das sich ganz darauf konzentriert, neue Ideen für Produktkonzepte und -designs (v.a. bei Metallhölzern und Eisen) zu generieren, die später vom eigentlichen F&E -Team im Produktentwicklungsprozess umgesetzt werden können. adidas Golf nutzt weiterhin die F&E Fähigkeiten von adidas und setzt innovative Konzepte und Technologien der Marke im Golfbereich (Schuhe und Bekleidung) ein. TaylorMade-adidas Golf ist bestrebt, alle 12 bis 18 Monate mindestens eine große neue Produktinnovation oder Weiterentwicklung auf den Markt zu bringen. AUSBAU DER FÜHRUNG BEI METALLHÖLZERN TaylorMade ist heute klarer Marktführer bei Metallhölzern, besonders in den USA , wo die Marke einen Marktanteil von rund 28 % besitzt. Damit liegt die Marke TaylorMade deutlich vor ihrem schärfsten Wettbewerber. TaylorMades Erfolgsrezept ist dabei, fortlaufend neue und innovative Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. In Zukunft wird sich die Marke vor allem auf zwei Dinge konzentrieren: die Festigung ihrer Marktstellung als Innovationsführer und den Ausbau des Geschäfts mit Metallhölzern außerhalb der USA. Durch die Stärkung des Portfolios von Promotion-Partnerschaften in anderen Regionen (z.B. in Asien mit dem koreanischen Golfer Ye Yand oder der China Golf Association) beabsichtigt TaylorMade seine Marktstellung bei Metallhölzern international auszubauen. TaylorMades Ziel ist es, bis 2010 weltweit über eine ähnliche Marktposition bei Metallhölzern zu verfügen wie sie die Marke derzeit schon in den USA innehat. AUSBAU DES GOLFBALLGESCHÄFTS UND ERHÖHUNG DER GLAUBWÜRDIGKEIT AUF TOUR-EBENE Erfolg hängt im Golfballgeschäft vor allem von drei Faktoren ab, nämlich der Entwicklung von Performance-Golfbällen höchster Qualität, der richtigen Einführung im Markt und dem Ansehen bei den Tour-Profispielern. Im Laufe der letzten drei Jahre hat TaylorMade-adidas Golf sein Golfball-Geschäft umstrukturiert und so die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zukunft in dieser Produktkategorie geschaffen. Die Marke erwarb mit der Akquisition von Maxfli im Jahr 2003 zahlreiche Patente und richtete eine eigene Division für Golfbälle ein, die sich vollständig auf die Entwicklung hochwertiger, technologisch fortschrittlicher, leistungsorienterter Golfbälle konzentriert. Mit der erfolgreichen Einführung der TaylorMade TP Red und TP Black Golfbälle im Jahr 2006 – heute die am zweithäufigsten verwendeten Golfballmodelle auf der Europa Tour, der Nationwide Tour und der Japan Tour – hat sich TaylorMade als glaubwürdige Golfballmarke unter Profis und hoch begabten Spielern etabliert. Im Jahr 2007 stieg die Zahl derjenigen Spitzengolfer weiter, welche die TP Red und TP Black Golfbälle verwenden. Neu hinzu kamen beispielsweise Retief Goosen, Fred Funk, Sean O’Hair, Darren Clarke und Natalie Gulbis. TaylorMade plant den Golfballumsatz zu steigern; zum einen durch Erweiterung des TaylorMade Angebots, zum anderen durch besseres Ausnutzen des erfolgreichen NOODLE Markennamens. Zukünftig wird TaylorMade die Golfball-Division mit zusätzlichen personellen und finanziellen Ressourcen fördern, um das Wachstum weiter voranzutreiben. Außerdem peilt die Marke an, die Anzahl der Tour-Spieler, die ihre Golfbälle verwenden, weiter zu erhöhen und dadurch die Akzeptanz am Markt zu stärken. AUF DER STÄRKE VON ADIDAS GOLF BEI SCHUHEN UND BEKLEIDUNG AUFBAUEN adidas Golf arbeitet stets an der Entwicklung neuer Produkte, die gut aussehen, sich gut anfühlen und darüber hinaus den Golfern helfen, ihre sportliche Leistung zu verbessern. Deshalb war adidas Golf in den letzten drei Jahren die am schnellsten wachsende Marke für Golfschuhe und -bekleidung. Mit in der Branche führenden Performance-Golfschuhen wie dem TOUR360, dem TOUR360 II und dem POWERBAND ist adidas Golf zu einem starken Wettbewerber im weltweiten Markt für Golfschuhe avanciert. Im Jahr 2007 war adidas Golf vorübergehend sogar die meistverkaufte Schuhmarke auf dem japanischen Golfmarkt. Damit hatte erstmals ein ausländisches Unternehmen in Japan (dem zweitgrößten Golfmarkt der Welt) in einer Produktkategorie die Marktführerschaft übernommen. Mittelfristig peilt adidas Golf an, seine Marktstellung weiter auszubauen. Dazu wird die Marke die Expertise von adidas bei Schuhtechnologien voll ausschöpfen und auf ihren erfolgreichen Produkten TOUR360 und POWERBAND aufbauen. Bei Golfbekleidung hat sich adidas Golf als innovativste Performance-Marke im Markt positioniert. Ein wichtiger Grund hierfür war die Verwendung der adidas Technologien ClimaCool®, ClimaCool® Motion, Clima Compression und ClimaProof® in adidas Golf Bekleidungsprodukten. adidas Golf war die erste große Marke, die solche Technologien im Golfsport eingeführt hat. Sie war damit ein Vorreiter für technische Innovation in der Kategorie Golfbekleidung. Zukünftig verfolgt die Marke adidas Golf das Ziel, ihr Bekleidungsgeschäft weiter auszubauen und dazu fortlaufend führende Bekleidungstechnologien von adidas in Golfprodukte zu integrieren. So rechnet die Marke damit, mittelfristig weltweit eindeutiger Marktführer in dieser Produktkategorie zu werden. SPITZENLEISTUNG IM MARKETING ALS ZENTRALER ERFOLGSFAKTOR Ein gut koordiniertes, konsumentenorientiertes Marketing ist Voraussetzung für die Sicherung nachhaltiger Marktführerschaft. Aus diesem Grund hat TaylorMade-adidas Golf das Produktmarketing, die Markenkommunikation und das Einzelhandelsmarketing in einem vollständig integrierten, globalen Marketingteam zusammengefasst. Ausgezeichnete Umsetzung und ein koordinierter Ansatz für die Markteinführung neuer Produkte sind wichtige Elemente der „Go-to-Market-Strategie“ der Geschäftseinheit. TaylorMade-adidas Golf setzt eine Vielzahl hervorragender Marketing-Instrumente ein. So unterstützt TaylorMade-adidas Golf den Einzelhandel nach der Einführung eines Produkts am Point-of-Sale mit Kommunikationsmaßnahmen in den Läden und beim Management des Kundenflusses (z.B. Unterstützung bei der Verkürzung von Wartezeiten der Konsumenten), um auf diese Weise den Durchverkauf des Produkts zu fördern. TaylorMade ist mit speziellen „Tourwägen“ bei nahezu allen wichtigen Golfturnieren auf der PGA Tour und der Europa Tour präsent. Dort haben Golfprofis die Möglichkeit, sich mit Produktexperten der Marke direkt auszutauschen. Eine führende Stellung auf der PGA Tour fördert das Renommee von TaylorMade-adidas Golf unter Golfern und verschafft dem Unternehmen eine noch höhere Attraktivität bei Konsumenten. Darüber hinaus spielt ein effizientes Management des Produktlebenszyklus für TaylorMade-adidas Golf eine wichtige Rolle und ermöglicht optimale Ergebnisse am Markt. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Spitzenleistung im Marketing ein wichtiges Instrument für TaylorMade-adidas Golf darstellt, um zukünftig kontinuierlich Wachstum zu erzielen. WEITERER AUSBAU UND WEITERE SEGMENTIERUNG DES VERTRIEBS TaylorMade-adidas Golf arbeitet mit Einzelhandelspartnern, die in der Lage sind, die Performance-Vorteile der Produkte von TaylorMade und adidas Golf effektiv zu präsentieren. Zu den wichtigsten Vertriebskanälen zählen deshalb Golfshops auf Golfplätzen („Pro-Shops“), reguläre Golffachgeschäfte sowie Sportfachhändler mit eigener Golfabteilung. Dank einer Konzentration im Vertriebsspektrum auf strategische Kunden und Key Accounts (Golffachgeschäfte und Sportfachhandel), hat TaylorMade-adidas Golf erreicht, dass die Metallhölzer und Eisen von TaylorMade sowie die Golfschuhe und Golfbekleidung von adidas Golf zu den meistverkauften Golfprodukten in diesen Einzelhandelskanälen wurden. TaylorMade-adidas Golf wird daher weiterhin eng mit seinen strategischen Kunden zusammenarbeiten, sich aber zugleich auch verstärkt darum bemühen, seine Präsenz bei kleineren Einzelhändlern und Golfshops auf Golfplätzen auszubauen. In diesen Bereichen sind die Marken gegenwärtig unterrepräsentiert. Auf diese Weise plant TaylorMade-adidas Golf sein Geschäft in Zukunft stetig auszuweiten. Um das Wachstum anzukurbeln, gleichzeitig aber eine Abhängigkeit von einzelnen Kunden oder eine Übersättigung des Marktes zu vermeiden, verfolgt TaylorMade-adidas Golf eine selektive Vertriebsstrategie mit einem klar segmentierten Produktangebot im Einzelhandel. Darüber hinaus nutzt das Unternehmen die vorhandene adidas Infrastruktur, vor allem eigene Einzelhandelsgeschäfte, um den Vertrieb von adidas Golf Produkten in Schwellenländern zu unterstützen und das dortige Wachstum zu fördern. PREISPOLITIK UNTERSTREICHT MARKENPOSITIONIERUNG Die Preisgestaltung von TaylorMade-adidas Golf spiegelt die Positionierung der beiden Marken auf dem Golfmarkt wider. Die Marke TaylorMade verfolgt daher eine Preisstrategie, die zum einen darauf ausgelegt ist, im Hochpreissegment eine marktbeherrschende Stellung zu erlangen, zum anderen im hochvolumigen mittleren Preissegment offensiv im Wettbewerb zu agieren. adidas Golf bietet Produkte vor allem im hochpreisigen Segment an und unterstreicht so das Markenimage als Innovationsführer auf dem Markt für Golfschuhe und Golfbekleidung. Marktanteilssteigerungen werden – vor allem bei Golfschlägern – meistens mit Hilfe von Spitzenprodukten in unterschiedlichen Preiskategorien erzielt. Zwei Beispiele für den Erfolg des Unternehmens mit dieser Strategie bei Golfschlägern sind die Driver Burner® (mittleres Preissegment) und r7® SuperQuad (Premiumpreissegment). Beide Schläger wurden nach ihrer Markteinführung im Jahr 2007 direkt zu den zwei meistverkauften Driver-Modellen in den USA. Der Burner® war im letzten Jahr sogar der meistverkaufte Driver weltweit. Ein weiteres Beispiel für eine erfolgreiche Umsetzung der Preisstrategie ist im Schuhbereich zu finden, wo sich der hochpreisige Golfschuh TOUR360 von adidas Golf zum meistverkauften Schuhmodell der Marke in zwei aufeinander folgenden Jahren entwickelte.   Internes Konzern-Managementsystem Das zentrale Planungs- und Steuerungssystem des adidas Konzerns ist auf die kontinuierliche Wertsteigerung des Konzerns und unserer Marken ausgelegt und stellt die Maximierung des Shareholder Value in den Mittelpunkt. Durch die kontinuierliche Verbesserung von Umsatz und Gewinn sowie die Optimierung des Kapitaleinsatzes beabsichtigen wir maximalen Free Cashflow zu generieren. Auf diese Weise versuchen wir den Shareholder Value zu erhöhen. Die Konzernleitung verwendet im Rahmen ihrer Entscheidungsprozesse eine Vielzahl verschiedener Instrumente, um die aktuelle Geschäftsentwicklung zu bewerten und daraus zukünftige Strategie- und Investitionsentscheidungen abzuleiten. Ziel ist die optimale Ausschöpfung wirtschaftlicher und unternehmerischer Erfolgspotenziale. FREE CASHFLOW STEHT IM MITTELPUNKT DES INTERNEN KONZERN-MANAGEMENTSYSTEMS Die Erzielung von Free Cashflow ist das zentrale Element unseres internen Konzern-Managementsystems und unser wichtigstes Instrument, um Wertzuwächse für unsere Aktionäre zu schaffen. Der Free Cashflow setzt sich aus operativen (Betriebsergebnis, Veränderung des operativen kurzfristigen Betriebskapitals und Investitionen) und nicht-operativen Bestandteilen (Finanzaufwendungen und Steuern) zusammen. Damit wir den Free Cashflow in unserem Mehrmarkenunternehmen maximieren können, trägt die Geschäftsführung jeder Marke die direkte Verantwortung für die Verbesserung des Betriebsergebnisses und den optimalen Kapitaleinsatz (d.h. kurzfristiges operatives Betriebskapital und Investitionen). Nicht-operative Größen wie Finanzaufwendungen und Steuern werden zentral von den Treasury- und Steuerabteilungen des Konzerns überwacht und gesteuert. Um den Fokus der Konzernleitung und der Geschäftsführung der Marken voll auf die Erzielung dauerhafter operativer Verbesserungen zu richten, ist ein Teil der Vergütung der zuständigen Führungskräfte variabel und an eine Kombination verschiedener Kennzahlen gekoppelt. Diese Kenngrößen umfassen das Betriebsergebnis, das operative kurzfristige Betriebskapital, den Konzerngewinn vor Steuern und die relative / absolute Aktienkursentwicklung. OPERATIVE MARGE ALS MASSSTAB DER OPERATIVEN FORtSCHRITTE Die operative Marge (definiert als Betriebsergebnis im Verhältnis zum Umsatz) ist die wichtigste Kennzahl unseres Konzerns, um den operativen Erfolg zu messen. Sie misst die Qualität unserer Umsatzentwicklung und zeigt wie effizient wir unser operatives Geschäft steuern. Verbesserungen der operativen Marge erzielen wir durch: Umsatzsteigerung und Verbesserung der Rohertragsmarge: Das Management versucht solche Chancen zu erkennen und auszunutzen, die nicht nur unser zukünftiges Wachstum fördern, sondern auch zu Verbesserungen der Rohertragsmarge (definiert als Rohertrag im Verhältnis zum Umsatz) führen können. Um den Konzernumsatz und die Rohertragsmarge zu erhöhen und weiter zu stärken, bedienen wir uns folgender Maßnahmen: Optimierung des Produkt-Mix, Verbesserung unserer Vertriebsqualität (besonderes Augenmerk auf selbst kontrollierte Verkaufsflächen), Umsetzung effizienzsteigernder Initiativen in der Beschaffungskette und Minimierung von Lagerräumungsaktivitäten. Kontrolle und Steuerung der operativen Aufwendungen: Strikte Kontrolle der operativen Aufwendungen spielt eine wichtige Rolle in unserem Bestreben, aus dem Wachstum des Konzernumsatzes Kapital zu schlagen und den Gewinn überproportional zu steigern. Unser größter operativer Aufwandsposten ist das Marketing Working Budget. Marketing ist eines unserer wichtigsten Instrumente zur Umsatzsteigerung. Unser Schwerpunkt liegt daher auf dem optimalen Einsatz unseres Marketing Working Budgets. Dazu konzentrieren sich unsere Kommunikationsaktivitäten (Werbung, Präsentation im Einzelhandel, PR) auf die wichtigsten globalen Initiativen unserer Marken. Außerdem fokussieren wir unsere Promotion-Aufwendungen auf sorgfältig ausgewählte Partnerschaften mit Veranstaltern wichtiger Sportereignisse, Ligen, Vereinen oder Einzelsportlern. Des Weiteren verfolgen wir die Ziele, die Effizienz in unserem operativen Geschäft zu steigern und die operativen Gemeinkosten im Verhältnis zum Umsatz zu senken. In diesem Zusammenhang sind für uns die Optimierung unserer Geschäftsprozesse, die Vermeidung von Redundanzen im Konzern und die Realisierung von Größenvorteilen wichtige Maßnahmen. Wir setzen uns zur Umsatzmaximierung und Kostenminimierung detaillierte Ziele und überwachen Abweichungen monatlich auf Basis rollierender Prognosen. Wenn notwendig, erarbeiten wir Aktionspläne und setzen diese so um, dass sich unser operatives Geschäft bestmöglich entwickeln kann. OPTIMIERUNG NICHT-OPERATIVER GRÖSSEN Für den Konzern hat die Optimierung nicht-operativer Größen wie Finanzaufwendungen und Steuern ebenfalls hohe Priorität, da diese den Mittelabfluss und damit den Free Cashflow des Konzerns deutlich beeinflussen. Die zentrale Treasury-Abteilung des Konzerns ist für das Management der Finanzaufwendungen zuständig, vgl. Treasury während die zentrale Konzern-Steuerabteilung aktuelle und zukünftige Steuerbelastungen optimiert. STRAFFES MANAGEMENT DES OPERATIVEN KURZFRISTIGEN BETRIEBSKAPITALS Da unser Geschäft vergleichsweise wenig anlagenintensiv ist, nimmt das Management des operativen kurzfristigen Betriebskapitals eine zentrale Rolle im Hinblick auf die Optimierung der Bilanzeffizienz ein. Wir haben hierbei große Fortschritte erzielt, indem wir uns fortlaufend auf die Optimierung der Lagerbestände sowie der Forderungen und der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen konzentriert haben. Für uns ist das Verhältnis des operativen kurzfristigen Betriebskapitals zum Umsatz die zentrale Kennzahl. Anhand der Entwicklung dieser Kennzahl können wir Fortschritte hinsichtlich Effizienzsteigerungen in unserem Geschäftszyklus verfolgen. Wir managen unsere Lagerbestände so, dass wir Marktnachfrage erfüllen und schnellen Nachschub sicherstellen können. Darüber hinaus überwachen und steuern wir die Altersstruktur unsere Vorräte, um einer Überalterung vorzubeugen und Lagerräumungsaktivitäten zu optimieren. Die Lagerumschlagshäufigkeit ist unsere wichtigste Kenngröße für das Lagerbestandsmanagement. Sie misst wie häufig der durchschnittliche Lagerbestand während eines Jahres abverkauft wird und verdeutlicht damit das in Produkten gebundene Kapital in Relation zum Konzerngeschäft. Um die Kapitalbindung in Forderungen aus Lieferungen und Leistungen zu minimieren, verbessern wir ständig unsere Maßnahmen zum Forderungseinzug. So lässt sich die Außenstandsdauer (Days of Sales Outstanding − DSO) stetig reduzieren und die Altersstruktur der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen fortlaufend optimieren. Im gleichen Maß arbeiten wir permanent daran, optimale Zahlungsbedingungen bei unseren Lieferanten auszuhandeln, um damit unsere Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bestmöglich zu steuern.  INVESTITIONEN ZIELEN AUF MAXIMALE ZUKÜNFTIGE RENDITE AB Ein weiterer Stellhebel zur Maximierung des Free Cashflow unseres Konzerns ist effektives Investitionsmanagement. Wir steuern unsere Investitionen über einen Top-Down- / Bottom-Up-Ansatz. Im ersten Schritt bestimmt die Konzernleitung ausgehend von Investitionsanträgen der Geschäftsführung unserer Marken das komplette Investitionsbudget für den Konzern und legt die Investitionsschwerpunkte fest. Anschließend stimmen unsere operativen Einheiten ihre Initiativen anhand der Vorgaben hinsichtlich Investitionsschwerpunkt und verfügbarem Budget miteinander ab. Wir ermitteln das Renditepotenzial unserer geplanten Investitionsprojekte über die Kapitalwert- oder die interne Zinsfußmethode und vergleichen dieses dann mit den notwendigen Kapitalkosten. In Einzelfällen bewerten wir Investitionsprojekte über das Prinzip der risikogewichteten Rendite. Bei besonders aufwendigen Investitionsprojekten überwachen wir während der kompletten Projektdauer monatlich die Einhaltung von Zeitplänen und Budgetvorgaben. M & A-AKTIVITÄTEN KONZENTRIEREN SICH AUF LANGFRISTIGES WERTSTEIGERUNGSPOTENZIAL Wir erwarten den Großteil unseres Wachstums organisch zu generieren. Vor dem Hintergrund unseres Ziels einer langfristigen und nachhaltigen Profitabilitätsverbesserung überprüfen wir jedoch auch regelmäßig die Möglichkeit von Zukäufen, die uns zusätzliche wirtschaftliche und strukturelle Erfolgspotenziale bieten könnten. Dabei konzentrieren wir uns in erster Linie auf Akquisitionsmöglichkeiten, die unsere Marktdurchdringung erhöhen könnten, die Position unseres Konzerns innerhalb einzelner Sportkategorien stärken würden oder uns dabei helfen könnten, neue Konsumentengruppen anzusprechen. Die Strategie eines möglichen Akquisitionsobjekts muss zu unserer langfristigen Konzernstrategie passen. Eine Schlüsselrolle in unserem Entscheidungsprozess spielt dabei die Maximierung der Überschussrendite (d.h. Kapitalrendite abzüglich Kapitalkosten). Besonders wichtig ist darüber hinaus die Einschätzung des möglichen Einflusses auf den Free Cashflow des Konzerns. Deshalb bewerten wir anhand von Ist- und Planwerten diverser Finanzkennzahlen den potenziellen Ergebnisbeitrag eines Akquisitionsobjekts und analysieren sorgfältig mögliche Finanzierungserfordernisse. KAPITALKOSTEN GRUNDLAGE FÜR WERTBESTIMMUNG Unsere Konzernstrategie ist auf die Schaffung von Shareholder Value ausgerichtet, der durch die Erzielung von Überschussrenditen (d.h. Kapitalrenditen über den Kapitalkosten) erreicht wird. Wir beschaffen uns finanzielle Mittel am Eigen- und Fremdkapitalmarkt und haben deshalb die Verpflichtung, eine den Ansprüchen unserer Kapitalgeber entsprechende Kapitalverzinsung zu erzielen. Unser Konzern bestimmt die Kapitalkosten anhand der Berechnung des gewichteten Kapitalkostensatzes (Weighted Average Cost of Capital – WACC). Dieser Kapitalkostensatz ermöglicht uns die Ermittlung der Mindestrendite von geplanten Investitionsprojekten. Zur Berechnung der Eigenkapitalkosten verwenden wir den risikolosen Zinssatz, eine dem Markt angemessene Risikoprämie und den Beta-Wert. Die Fremdkapitalkosten ermitteln wir mit Hilfe des risikolosen Zinssatzes, des Credit Spreads und des durchschnittlichen Steuersatzes. STRUKTURIERTES SYSTEM ZUR PERFORMANCE-MESSUNG Wir haben ein umfangreiches System zur Messung der wirtschaftlichen Entwicklung des Konzerns und der Markensegmente aufgebaut, welches eine Vielzahl verschiedener Instrumente umfasst. Um die Umsatz- und Profitabilitätsentwicklung des Konzerns zu bewerten, vergleichen wir monatlich unsere tatsächliche Geschäftsentwicklung mit unserem Jahresbudget. Hierdurch identifizieren wir potenzielle zusätzliche Chancen und negative Abweichungen, welchen wir entgegenwirken müssen. Darüber hinaus überprüfen wir monatlich die Entwicklung der operativen Marge aller Marken. Um die Konzernbilanz zu verbessern, kontrollieren und steuern wir zudem monatlich die Veränderung des operativen kurzfristigen Betriebskapitals anhand eines eigenen Überwachungssystems. Sollten negative Abweichungen von unseren Zielen auftreten, führen wir detaillierte Analysen durch und ergreifen entsprechende Gegenmaßnahmen. Des Weiteren vergleichen wir die Ergebnisse des Konzerns und unserer Marken quartalsweise mit den Ergebnissen unserer wichtigsten Wettbewerber. Die zukünftige Entwicklung des Konzernumsatzes schätzen wir anhand der Entwicklung unseres Auftragsbestands ein. Dieser beinhaltet die in einem Zeitraum von bis zu neun Monaten vor dem eigentlichen Verkauf eingegangenen Kundenbestellungen. Der Auftragsbestand repräsentiert in etwa 70 % unseres zukünftig erwarteten Umsatzes. Indikationen für unsere zukünftige Geschäftsentwicklung erhalten wir immer häufiger auch aus unseren eigenen Einzelhandelsaktivitäten und aus dem Sofortgeschäft. Sowohl der eigene Einzelhandel als auch das Sofortgeschäft werden bei der Ermittlung unserer Auftragsbestände nicht mit einbezogen. Im Rahmen unserer quartalsweisen Berichterstattung veröffentlichen wir die Entwicklung des Auftragsbestands für adidas und Reebok.vgl. Ausblick. BEURTEILUNG DER GESCHÄFTSENTWICKLUNG 2007 UND DER ZIELE FÜR 2008 UND 2009 DURCH DAS MANAGEMENT Wir geben jährlich unsere Finanzziele bekannt und aktualisieren diese bei Bedarf im Laufe des Geschäftsjahres. Im Jahr 2007 haben wir alle im Rahmen unseres internen Konzern-Managementsystems wichtigen Finanzziele erreicht. Unser Umsatzwachstum übertraf die Entwicklung der weltweiten Sportartikelbranche und der Gesamtwirtschaft. Wir haben eine zweistellige Gewinnsteigerung erzielt und machten während des Jahres deutliche Fortschritte bei der Reduzierung unserer Finanzverbindlichkeiten. vgl. Entwicklung Gesamtwirtschaft und Branche Nach Segmenten betrachtet übertraf die Entwicklung bei adidas und TaylorMade-adidas Golf unsere ursprünglichen Umsatzerwartungen. Die Performance im Reebok Segment blieb geringfügig hinter unseren ursprünglichen Erwartungen zurück. In den Schwellenländern insbesondere Asiens und Osteuropas verzeichnete Reebok zwar kräftiges Umsatzwachstum, dies konnte jedoch die schwächer als erwartete Umsatzentwicklung in Nordamerika und Großbritannien nicht vollständig ausgleichen. Unsere freiwillige und bewusste Begrenzung des Umsatzes mit den in den Einkaufszentren angesiedelten Einzelhändlern in Nordamerika trug zu dieser Entwicklung bei. Das Management entschloss sich zu diesem Schritt, um die Rabattierung unserer Produkte im Handel zu reduzieren und das Markenimage zu schützen. Für die Jahre 2008 und 2009 haben wir uns erneut ehrgeizige Ziele gesetzt, deren Erreichung dazu beitragen wird, die Free Cashflow-Entwicklung des Konzerns zukünftig weiter zu optimieren. Für das Jahr 2008 wird zwar eine Abschwächung des Weltwirtschaftswachstums erwartet. Wir glauben aber dennoch – ausgehend von dem Wachstumsbeitrag, den wir von den Schwellenländern erwarten, und angesichts der positiven Impulse der wichtigen Sportereignisse in diesem Jahr – dass sich das aktuelle Umfeld nicht negativ auf unsere angestrebte Geschäftsentwicklung auswirken wird. Wir sind überzeugt, dass unsere Ziele realistisch sind. Da es zwischen dem Ende des Geschäftsjahres 2007 und der Veröffentlichung dieses Geschäftsberichts keine für unseren Geschäftsverlauf wesentlichen Ereignisse gegeben hat, die uns zu einer Änderung der Prognose veranlassen würden, sehen wir uns in dieser Annahme bestätigt. vgl. Nachtrag   WICHTIGE KENNZAHLEN: ZIELE GEGENÜBER ERGEBNISSEN

	2006 Ergebnisse	2007 Urspr. Ziele	2007 Ergebnisse	2008 Ziele	2009 Ziele
Umsatzwachstum des Konzerns (währungsbereinigt)	53 %	mittlerereinstelligerBereich	7 %	hohereinstelligerBereich	hohereinstelligerBereich
Umsatzwachstum im adidas Segment (währungsbereinigt)	14 %	mittlerereinstelligerBereich	12 %	hohereinstelligerBereich
Umsatzwachstum im Reebok Segment (währungsbereinigt)	– 6 %1)	niedrigereinstelligerBereich	0 %	niedriger bis mittlerereinstelligerBereich
Umsatzwachstum im Segment TaylorMade-adidas Golf (währungsbereinigt)	13 %1)	niedrigereinstelligerBereich1)	9 % 1)	mittlerereinstelligerBereich
Rohertragsmarge des Konzerns	44,6 %	45 – 47 %	47,4 %	47,5 – 48 %	46 – 48 %
Rohertragsmarge im adidas Segment	46,2 %	Anstieg	47,4 %	Anstieg
Rohertragsmarge im Reebok Segment	35,0 %	Anstieg	38,7 %	Anstieg
Rohertragsmarge im TaylorMade-adidas Golf Segment	43,9 %	Anstieg	44,7 %	Anstieg
Operative Aufwendungen des Konzerns (in % der Umsatzerlöse)	36,7 %	Anstieg	39,2 %	Anstieg
Operative Aufwendungen im adidas Segment (in % der Umsatzerlöse)	35,4 %	stabil	35,6 %	Anstieg
Operative Aufwendungen im Reebok Segment (in % der Umsatzerlöse)	32,8 %	Anstieg	35,8 %	Anstieg
Operative Aufwendungen im TaylorMade-adidas Golf Segment  (in % der Umsatzerlöse)	33,5 %	Anstieg	34,4 %	Anstieg
Operative Marge des Konzerns	8,7 %	ca. 9%	9,2 %	mind. 9,5 %	ca. 11 %
Operative Marge im adidas Segment	11,9 %	Anstieg	12,9 %	Anstieg
Operative Marge im Reebok Segment	3,5 %	Anstieg	4,7 %	Anstieg
Operative Marge im TaylorMade-adidas Golf Segment	8,5 %	Rückgang	8,1 %	Anstieg
Steigerung des (auf Anteilseigner entfallenden) Gewinns	26 %	≤ 15 %	14 %	mind. 15 %	zweistelligerBereich
Operatives kurzfristiges Betriebskapital (in % der Umsatzerlöse)	25,8 %	< 25 %	25,2 %	weitere Reduzierung	weitereReduzierung
Investitionen (in Mio. €) 2)	277	300 – 400	289	300 – 400	300 – 400
Nettoverschuldung (in Mio. €)	2.231	< 2.000	1.766	Stabilisierungoder weitereReduzierung

1) Auf vergleichbarer Basis. 2) Ohne Geschäfts oder Firmenwerte und Finanzierungsleasing   Global Operations Global Operations, das internationale Beschaffungsteam des adidas Konzerns, koordiniert die Entwicklung, Kommerzialisierung, Herstellung und Ausgangslogistik für einen Großteil unserer Produkte, und ist zudem verantwortlich für die Optimierung unserer Beschaffungskette. Unser Produktangebot wird nahezu vollständig von unabhängigen Zulieferern hergestellt, die sich hauptsächlich in Asien befinden. Global Operations arbeitet kontinuierlich daran, die Kosteneffizienz innerhalb unserer Beschaffungskette zu optimieren, eine gleichbleibend hohe Produktqualität zu gewährleisten und unsere Lieferzuverlässigkeit weiter zu verbessern. Durch die Integration von Reebok konnten wir bereits unsere Einkaufsmacht auf dem Beschaffungsmarkt vergrößern, Logistik und Lagerhaltung konsolidieren, vorbildliche Maßnahmen („Best Practice“) in der gesamten Beschaffungskette einführen und so bedeutende Kosteneinsparungen erzielen.  GROSSTEIL DER PRODUKTION AUSGELAGERT Um unsere Herstellungskosten möglichst gering zu halten, erfolgt mehr als 95 % unserer Produktion bei unabhängigen Vertragsherstellern, die vorrangig in Asien angesiedelt sind. Diese Zulieferer besitzen fundierte Kenntnisse in der kosteneffizienten Massenproduktion von Schuhen, Bekleidung und Sportzubehör. Sie erhalten von uns detaillierte Spezifikationen hinsichtlich der Herstellung und Lieferung unserer Produkte. Wir betreiben jedoch auch eigene Produktions- und Montagestätten in Deutschland (1), Schweden (1), Finnland (1), den USA (4), Kanada (5), China (1) und Japan (1). Um die hohen Qualitätserwartungen der Konsumenten an unsere Produkte zu erfüllen, führen wir strenge Betriebs- und Qualitätskontrollen bei unseren Zulieferern und in unseren eigenen Werken durch. Darüber hinaus setzen wir uns in unserer kompletten Beschaffungskette sehr stark für die Einhaltung von Sozial- und Umweltstandards ein. vgl. Nachhaltigkeit ÜBER 350 UNABHÄNGIGE VERTRAGSHERSTELLER Im Jahr 2007 arbeitete Global Operations mit 377 unabhängigen Herstellern zusammen. Im Jahr 2006 waren dies noch 547. Die Reduzierung um 31 % hat zwei Hauptursachen: zum einen die geplante Konsolidierung unseres Zulieferernetzes, zum anderen den Aufbau des Markenbekleidungsgeschäfts bei Reebok. In der Zahl der unabhängigen Hersteller nicht enthalten sind lokale Beschaffungspartner der Konzerngesellschaften, Handelsmakler, Subunternehmer sowie Materiallieferanten und Zulieferbetriebe der Lizenznehmer. 71 % der unabhängigen Zulieferer waren in Asien, 17 % in Europa und 12 % auf dem amerikanischen Kontinent ansässig. 28 % aller Zulieferbetriebe befanden sich in China. Unser Bereich Global Operations verantwortet die Entwicklung, Kommerzialisierung und Ausgangslogistik für unsere Produkte der Marken adidas, Reebok und adidas Golf und managt den Beschaffungsprozess. Aufgrund der unterschiedlichen Beschaffungsanforderungen in ihren jeweiligen Geschäftsgebieten fallen Rockport, Reebok-CCM Hockey, die Sports Licensed Division sowie TaylorMade nicht in den Zuständigkeitsbereich von Global Operations, sondern arbeiten mit eigenen Beschaffungsteams. Außerdem beziehen einzelne Konzerngesellschaften ohne Beteiligung von Global Operations Produkte von Zulieferern vor Ort, um kurzfristige Chancen in ihrem Heimatmarkt zu nutzen oder bestimmte Handelsbestimmungen zu erfüllen. Derartige lokale Einkäufe machen jedoch nur einen kleinen Teil unseres gesamten Beschaffungsvolumens aus. SCHUHPRODUKTION HAUPTSÄCHLICH IN ASIEN 96 % der Schuhe unserer Marken adidas, Reebok und adidas Golf wurden im Jahr 2007 in Asien produziert (2006: 97 %). Auf Europa und Amerika entfielen insgesamt 4 % des Beschaffungsvolumens (2006: 3 %). Das wichtigste Beschaffungsland war China mit einem Anteil von ca. 49 % an unserem gesamten Beschaffungsvolumen, gefolgt von Vietnam (28 %) und Indonesien (16 %). Die einzige Veränderung gegenüber dem Vorjahr war ein Rückgang in Indonesien um drei Prozentpunkte aufgrund der Schließung von drei für Reebok produzierenden Fabriken im vierten Quartal 2006. Im Jahr 2007 stellten unsere Zulieferer rund 201 Millionen Paar Schuhe her (2006: ca. 200 Millionen Paar). Dieser Anstieg im Vorjahresvergleich erklärt sich ausschließlich durch das höhere Beschaffungsvolumen bei adidas, wohingegen der Schuheinkauf bei Reebok zurückging. Unser größter Zulieferbetrieb produzierte etwa 11 % unseres Beschaffungsvolumens an Schuhen (2006: 11 %). Außerdem kaufte Rockport 2007 etwa 11 Millionen Paar Schuhe ein, was einem Anstieg um 5 % gegenüber dem Vorjahr entspricht. Die Produkte wurden hauptsächlich von Fabriken in China (81 %), Vietnam (11 %) und Indonesien (6 %) geliefert. Der größte Zulieferbetrieb trug 30 % zum gesamten Beschaffungsvolumen von Rockport bei. STARKER ANSTIEG DER BEKLEIDUNGSPRODUKTION IN ASIEN Im Jahr 2007 stammten 82 % unserer Gesamteinkäufe an Bekleidung für die Marken adidas, Reebok und adidas Golf aus Asien (2006: 76 %). Dieser erhöhte Anteil ist auf das fortgesetzte Umsatzwachstum in Asien zurückzuführen, das wiederum ein höheres Beschaffungsvolumen in dieser Region erforderte. Europa ist mit 13 % des Gesamtvolumens nach wie vor die zweitgrößte Einkaufsregion für Bekleidung (2006: 16 %), während 5 % auf den amerikanischen Kontinent entfielen (2006: 8 %). China war mit 32 % der Gesamtproduktion das wichtigste Zulieferland, gefolgt von Thailand mit 13 % und Indonesien mit 11 %. Insgesamt stellten unsere Zulieferer im Jahr 2007 rund 252 Millionen Textilien her (2006: ca. 225 Millionen Textilien). Der größte Zulieferbetrieb produzierte im Jahr 2007 etwa 12 % dieser Bekleidungsstücke (2006: 8 %). Darüber hinaus kaufte Reebok-CCM Hockey im Jahr 2007 ca. 2 Millionen Textilien ein (vorrangig Eishockey-Trikots). Der Großteil davon stammte aus asiatischer Produktion, während kleine Anteile in Amerika (insbesondere Kanada) und Europa hergestellt wurden. Die Sports Licensed Division kaufte ca. 21 Millionen Textilien und 18 Millionen Kopfbekleidungsprodukte ein (2006: 24 Millionen bzw. 18 Millionen). Die Textilien (meist halbfertige Erzeugnisse, die anschließend in unseren eigenen Siebdruck-Einrichtungen in den USA fertig gestellt wurden) stammten vor allem aus Mittelamerika (67 %) und Asien (21 %). Im Gegensatz dazu wurde die Mehrzahl der Kopfbekleidungsprodukte bereits fertig eingekauft, vor allem aus Asien (79 %) und den USA (20 %). LÖWENANTEIL DES ZUBEHÖRS AUS ASIEN Mit 96 % wurde im Jahr 2007 auch der Großteil des Sportzubehörs, wie Bälle und Taschen, der Marken adidas und Reebok in Asien hergestellt (2006: 97 %). China blieb mit 65 % des Beschaffungsvolumens unser wichtigstes Einkaufsland, gefolgt von Vietnam mit 17 % und Pakistan mit 13 %. Die verbleibenden 5 % stammten aus anderen asiatischen und europäischen Ländern. Das gesamte Beschaffungsvolumen belief sich im Jahr 2007 auf rund 39 Millionen Stück (2006: ca. 37 Millionen Stück), wovon 28 % auf den größten Zulieferbetrieb entfielen. Bei TaylorMade und Reebok-CCM Hockey stammten 92 % bzw. 98 % der Zubehörprodukte aus Asien. Beide Marken bezogen zudem einen geringen Anteil der Produkte aus Amerika. Die Mehrzahl der Komponenten von TaylorMade Golfschlägern wird von Zulieferern in China hergestellt und dann von TaylorMade in den USA, China und Japan zusammengesetzt. MAXIMALE NÄHE ZUM KONSUMENTEN Hinter allen Bemühungen unseres Global Operations Teams steht die Vision „maximale Nähe zum Konsumenten“ zu schaffen, d.h. Konsumentenwünsche über verschiedene Vertriebskanäle optimal zu erfüllen: mit dem richtigen Produkt (hinsichtlich Qualität, Größe, Farbe, Ausführung und Material) zur richtigen Zeit im richtigen Geschäft. Dazu gehört auch die zügige Nachlieferung sich schnell verkaufender Produkte durch die Weiterleitung von Echtzeit-Verkaufsdaten aus dem Einzelhandel an unsere Zulieferer. Durch maximale Nähe zum Konsumenten sichern wir uns: Höhere Umsätze durch zeitnahe Bereitstellung von Produkten, für die im Einzelhandel eine starke Konsumentennachfrage besteht. Höhere Rohertrags- und operative Margen sowie geringere Warenbestände des Konzerns durch eine geringere Zahl an Preisreduzierungen und höhere Durchverkaufsraten.   KONZENTRATION AUF FÜNF INITIATIVEN Um die Abläufe in unserer Beschaffungskette zu optimieren, konzentriert sich Global Operations gegenwärtig auf fünf Initiativen: Nachschub: Sicherung hoher Produktverfügbarkeit für unsere Kunden bei gleichzeitiger Minimierung unseres Vorratsbestands an Fertigprodukten. Durchgehende („End-to-End“) Profitabilität: Ermittlung unserer wichtigsten Kosten- und Profitabilitätstreiber und deren Wechselwirkungen, um die Entscheidungsfindung innerhalb der Beschaffungskette zu optimieren. Adaptives Beschaffungsnetz: Verbesserung der Flexibilität in Beschaffung und Logistik, um auf rasche Veränderungen der Marktanforderungen zeitnah reagieren zu können. Durchgehende („End-to-End“) Planung: Grundlegende Prüfung und Optimierung unserer konzernweiten Prozesse für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung, um effizientere, transparentere und funktionsübergreifend besser vernetzte Prozesse zu entwickeln. Beschleunigte Markteinführung („Concept-to-Shelf“): Aufbau von Fähigkeiten und Technologien, die eine schnellere und effizientere Produktentwicklung unterstützen. FORTSCHRITTE BEI ALLEN INITIATIVEN Im Jahr 2007 erzielten wir in allen fünf Bereichen erste Fortschritte. Wir haben begonnen, Echtzeit-Verkaufsdaten (Basis: Lagerbestandseinheiten) auszuwerten, um den Nachbestellungsbedarf in den eigenen Einzelhandelsgeschäften von adidas in Europa zu ermitteln. Dadurch konnten wir zusätzliche Absatzpotenziale identifizieren und die Zahl der Preisreduzierungen insgesamt verringern. Im Rahmen unserer Initiative für durchgehende Profitabilität entwickelten wir ein Modell zur Profitabilitätssimulation, das sowohl Produktentwicklungs- als auch Lieferkosten einbezieht und die Entscheidungsfindung bei Beschaffung und Transport unterstützt. Bei unserer Initiative für ein adaptives Beschaffungsnetz erzielten wir bedeutende Fortschritte in der Lagerhaltung und starteten zudem mehrere IT-Projekte, um die Geschwindigkeit in unserer Beschaffungskette zu beschleunigen und deren Flexibilität zu verbessern. Unsere Initiative für durchgehende Planung wurde im Jahr 2007 mit neuen Konzepten für die Bedarfs- und Beschaffungsplanung gestartet. Im Rahmen der Initiative für beschleunigte Markteinführung implementierten wir „Concept-to-Shelf“-Prozesse über 6 bzw. 13 Monate, die sämtliche Tätigkeiten vom ersten Produktentwurf bis zur Einführung im Handel abdecken und unsere neuen Geschäftsmodelle bei der Marke adidas unterstützen. Für 30 % unseres Produktangebots der Saison Herbst / Winter 2008 wurden diese kürzeren Zeitspannen angewendet. Außerdem arbeiteten wir in unserem Produktbeurteilungsprozess erstmals mit virtuellen Produktprototypen. Dadurch konnten wir diesen Prozess beschleunigen und die Kosten für Produktmuster senken. ERFOLGREICHER ABSCHLUSS DES „WORLD CLASS BUYER“-PROGRAMMS Im Jahr 2007 konnten wir durch unser „World Class Buyer“-Programm deutliche Vorteile realisieren. Dieses Programm zielt darauf ab, die Einkaufsmacht von adidas und Reebok markenübergreifend zu maximieren. Im Jahresverlauf implementieren wir bei beiden Marken einen standardisierten Kostenmanagementrahmen für Schuhe und machten große Fortschritte bei der Einführung eines ähnlichen Rahmens im Bekleidungsbereich. Dadurch konnten wir Kostensynergien bei beiden Marken erzielen. vgl. Gewinn- und Verlustrechnung WEITERE INTEGRATIONSVORTEILE IN DER LOGISTIK Durch die Harmonisierung unseres globalen Dienstleisternetzes haben wir im Jahr 2007 beträchtliche Kostensynergien bei Fracht- und Transportkosten realisiert. Außerdem kamen wir bei der Integration unserer Lagerhaltung ein großes Stück voran. In Manchester wurde im Dezember der Bau eines neuen Zentrallagers für die Marken adidas und Reebok in Großbritannien abgeschlossen. Die Einrichtung wird in der ersten Jahreshälfte 2008 ihren Betrieb aufnehmen und sollte damit im Jahresverlauf erste Kosteneinsparungen bringen. Zusätzlich begannen wir im Jahr 2007 mit dem Bau unserer beiden neuen US-Logistikzentren in Spartanburg (South Carolina). Wir werden unser US-Logistikzentrum für Bekleidung voraussichtlich im vierten Quartal 2008 in Betrieb nehmen, während die Inbetriebnahme des US-Logistikzentrums für Schuhe ein Jahr später folgen soll. Diese beiden neuen Einrichtungen ersetzen fünf vorhandene Lagerhäuser der Marken adidas und Reebok. ERSTE ERFOLGE BEIM AUFBAU VON REEBOK BEKLEIDUNG Im Jahr 2007 intensivierten wir unsere Bemühungen, einen internen Bekleidungsbereich für die Marke Reebok einzurichten. Auf der Beschaffungsseite wurde dabei der Einsatz der ehemaligen Handelsmakler von Reebok verringert. Das bedeutet, dass wir Bekleidung der Marke Reebok fortan vollständig über unser eigenes, für die Marke adidas entwickeltes Zulieferernetz beziehen. Reebok entwickelte seine erste volle Bekleidungskollektion (Frühjahr / Sommer 2008) in diesem neuen organisatorischen Rahmen und nach vorbildlichen Prozessen („Best Practice“) von adidas. In den kommenden Jahren werden wir die Bekleidungsprozesse bei Reebok weiter optimieren, um das gleiche Leistungsniveau wie bei der Marke adidas zu erreichen. PROGRESSIVER AUSBAU DER „WORLD CLASS SUPPLY CHAIN“ BEI ADIDAS Im Jahr 2005 riefen wir unsere Initiative „World Class Supply Chain“ ins Leben, um das Produktangebot der Marke adidas zu optimieren, Chancen am Markt optimal zu nutzen und die Profitabilität der Marke zu steigern. Im Jahr 2007 wurde die globale Reichweite dieser Initiative mit dem Geschäftsmodell Brand auf alle Märkte weltweit ausgedehnt. Das Geschäftsmodell Brand bringt adidas Markenkonzepte (z.B. adiSTAR , TECHFIT™, Predator®) weltweit an den Markt und erhält dabei Priorität in Bezug auf Beschaffung, Kommunikation und Umsetzung im Einzelhandel. Das Modell Evergreen ist auf unsere wirtschaftlich wichtigsten Produkte mit langen Lebenszyklen zugeschnitten (z.B. unsere Basic-Bekleidungslinien). Das Modell basiert auf kurzen Vorlaufzeiten und dem „Never-out-of-Stock“-Konzept (niemals Null-Bestand) mit ständigem Nachschub. Zusätzlich wurden im Jahr 2007 die Modelle Quick Response und Global / Regional gestartet. Das Modell Quick Response bietet uns die Möglichkeit, kurzfristige Marktchancen mit einem sechsmonatigen „Concept-to-Shelf“-Prozess zu nutzen. Außerdem haben wir ein Geschäftsmodell für „mi adidas“ implementiert, das nun auf individuell angepasste Fußball-Teambekleidung ausgedehnt wird. Im Rahmen des Geschäftsmodells Global / Regional haben wir weltweit vier Zentren für die Produktentwicklung geschaffen. Damit können wir das richtige Gleichgewicht zwischen globaler Einheitlichkeit und regionalen Besonderheiten finden und so den Konsumentenanforderungen in den jeweiligen Märkten optimal gerecht werden. Diese vier Geschäftsmodelle ermöglichen adidas, eine breite Palette von Marktanforderungen auf angemessenere und gezieltere Weise zu erfüllen, und verschaffen der Marke damit einen Wettbewerbsvorteil.   Nachhaltigkeit Der adidas Konzern muss sich vielfältigen wirtschaftlichen und wettbewerblichen Herausforderungen stellen, um Wachstum zu erzielen. Gleichzeitig tragen wir jedoch auch eine Verantwortung dafür, weltweit in unserem Unternehmen und in unserer Beschaffungskette für angemessene Arbeitsbedingungen und Umweltstandards zu sorgen. Wir streben stets danach, sowohl unsere eigenen Aktivitäten als auch unsere Beschaffungskette verantwortungsbewusst zu gestalten und so die Umweltauswirkungen unseres Konzerns zu reduzieren. Darüber hinaus sind wir davon überzeugt, dass uns umwelt- und sozialbewusstes Engagement dabei hilft, ein nachhaltiges Unternehmen zu sein. So können wir sowohl die Reputation des adidas Konzerns weiter verbessern als auch den Unternehmenswert zusätzlich steigern. AKTIVE ZUSAMMENARBEIT MIT STAKEHOLDERN Wir stehen permanent im offenen Dialog mit unseren zahlreichen Stakeholdern und arbeiten aktiv und systematisch mit ihnen zusammen. Auf diese Weise beteiligen wir sie gezielt an wichtigen Sozial- und Umweltentscheidungen, die unsere täglichen Geschäftsaktivitäten beeinflussen. Als Mitglied in Organisationen wie dem World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), dem Weltverband der Sportartikelindustrie (WFSGI), dem Fair Factories Clearinghouse (FFC) und der Fair Labor Association (FLA) kooperieren wir eng mit führenden Unternehmen aus verschiedenen Branchen, um nachhaltige Geschäftsstrategien zu entwickeln und Sozial- und Umweltthemen weltweit zu diskutieren. Darüber hinaus bemühen wir uns stets um eine offene und transparente Berichterstattung. Ausführliche Informationen über unser Sozial- und Umweltprogramm sind in unserem Sozial- und Umweltbericht sowie auf unserer Internetseite erhältlich. www.adidas-Group.com/nachhaltigkeit ARBEITSPLATZSTANDARDS DEFINIEREN REGELN IN DER BESCHAFFUNGSKETTE Nach der Akquisition von Reebok haben wir die besten Aspekte der Sozial- und Umweltprogramme beider Unternehmen in unsere neuen, konzernweiten Arbeitsplatzstandards für unsere Beschaffungskette zusammengeführt. Sie basieren auf den Menschen- und Arbeitnehmerrechtskonventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO ) und der UNO und sind an den Verhaltenskodex des WFSGI angelehnt. Unsere Arbeitsplatzstandards enthalten klare Vorgaben zu umweltbewussten, sicheren und gesunden Arbeitsbedingungen, zu angemessenen Löhnen und Sozialleistungen, zur Koalitionsfreiheit,zum Verbot von übermäßigen Überstunden sowie von Zwangs- und Kinderarbeitund zum Schutz vor Belästigung und Diskriminierung. Diese Standards helfen uns bei der Auswahl von Geschäftspartnern für die Herstellung unserer Produkte. Sie dienen auch als Leitprinzipien, um mögliche Probleme in den Betrieben unserer Zulieferer frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Damit unsere Zulieferer die Anwendung unserer Standards wirklich verstehen, haben wir ergänzende Richtlinien für Fabriken zusammengestellt. Diese Richtlinien aktualisieren wir regelmäßig. Gegenwärtig gibt es sechs Richtlinien (ergänzt durch spezifisches Begleitmaterial) für folgende Bereiche: ·         Sicherheit, Gesundheit und Umwelt (SGU) ·         Beschäftigungsstandards ·         Vorbildliche Umweltmaßnahmen ·         Arbeitnehmerkooperativen ·         Durchsetzung von Arbeitsplatzstandards ·         Nachhaltige Einhaltung von Standards Unser Team für Sozial- und Umweltangelegenheiten (Social and Environmental Affairs, SEA) zieht diese Richtlinien heran, um die Einhaltung der Standards in den Zulieferbetrieben zu prüfen. Anhand der Richtlinien schulen und beraten wir unsere Zulieferer, so dass sie ihre Leistung im Sozial- und Umweltbereich verbessern können.   VERWARNUNGSSYSTEM ZUR DURCHSETZUNG DER STANDARDS Bei einem Verstoß gegen die Arbeitsplatzstandards ergreifen wir umgehend alle erforderlichen Maßnahmen, um Abhilfe zu schaffen. Unsere Kontrolleure erstellen hierzu in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung im Produktionsbetrieb konkrete, zeitgebundene Aktionspläne. Wann immer anhaltende und ernsthafte Verstöße auftreten und die Produktionsleitung mangelnde Bereitschaft zur Beseitigung dieser zeigt, versenden wir eine erste offizielle Verwarnung. Dieses Schreiben informiert die Betriebsleitung darüber, dass die Geschäftsbeziehung mit dem adidas Konzern gefährdet ist. Falls innerhalb eines vereinbarten Zeitrahmens keine Verbesserungen vorgenommen wurden, schicken wir eine zweite Verwarnung. Sollte es der Zulieferer auch nach dieser versäumen, geeignete Abhilfemaßnahmen zu treffen, wird er ein drittes und letztes Mal verwarnt. Sofern der Zulieferer auch nach drei Verwarnungen keine Reaktion zeigt, beenden wir die Geschäftsbeziehung üblicherweise mit sofortiger Wirkung. Bei anhaltenden Verstößen gegen die Arbeitsplatzstandards sehen wir eine Beendigung der Geschäftsbeziehung als letzten Ausweg an. Wenn möglich, bevorzugen wir jedoch eine Fortführung der Geschäftsbeziehung, um Verbesserungen in den Zulieferbetrieben von innen heraus anzustoßen. Im Jahr 2007 haben wir unsere Geschäftsbeziehungen nur mit vier Herstellern weltweit aufgrund der Nichteinhaltung unserer Standards beendet. SORGFÄLTIGE AUSWAHL VON ZULIEFERERN Um die Arbeitsbedingungen in der gesamten Beschaffungskette zu verbessern, arbeitet unser SEA-Team bei der Auswahl von Zulieferern eng mit dem Bereich Global Operations zusammen. Das SEA-Team bewertet alle potenziellen neuen Hersteller; Aufträge an neue Zulieferer können nur mit der vorherigen Zustimmung des Teams vergeben werden. FÖRDERN DER EIGENVERANTWORTUNG DURCH UNTERSTÜTZUNG VON MANAGEMENTSYSTEMEN Gute Managementsysteme helfen Fabriken, ihre täglichen Abläufe zu verbessern und den Prozess der Internalisierung und Eigenverantwortung zu fördern. Wir unterstützen unsere Geschäftspartner daher dabei, Managementsysteme gemäß international anerkannten Standards aufzubauen. Dazu zählen beispielsweise der Standard ISO 14001 für Qualitäts- und Umweltmanagement der International Standardization Organization (ISO) oder der Standard OHSAS 18001 für Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz (Occupational Health and Safety Assessment Series). Wir unterstützen unsere Zulieferer zudem bei der Einführung von Personalmanagementsystemen in ihren Produktionsstätten, um die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Zu diesen zählen auch betriebseigene Beschwerdesysteme, die dabei helfen, Probleme in den Fabriken zu erkennen und zu beheben. Im Rahmen unserer Aktivitäten zur Durchsetzung von Arbeitsplatzstandards in den Zulieferbetrieben ermutigen wir Arbeitnehmer dazu, ihre Rechte zu wahren und sich aktiv an Entscheidungen zu beteiligen. Im Jahr 2007 waren weltweit 22 Betriebe von Sportschuhherstellern des adidas Konzerns nach OHSAS 18000 und / oder ISO 14001 zertifiziert. Diese Zulieferer produzierten rund 75 % unseres Beschaffungsvolumens bei Schuhen. NACHHALTIGE STANDARDEINHALTUNG DURCH INDIVIDUELL GESTALTETE SCHULUNGEN Damit unsere Standards nachhaltig befolgt werden, halten wir Schulungen für noch wichtiger als die Fabriküberwachungen und -kontrollen. Unser SEA-Team bietet daher spezielle Schulungen für Vorgesetzte und Manager in den Zulieferbetrieben an, um sie bei der Einhaltung unserer Standards zu unterstützen. Darüber hinaus fördern wir die Entwicklung nachhaltiger Strukturen, welche die Arbeitnehmer und die Geschäftsleitung unserer Zulieferer ebenso aktiv mit einbeziehen wie örtliche Arbeitnehmerorganisationen und Nicht-Regierungsorganisationen. So werden angemessene Arbeitsbedingungen zu einem festen Bestandteil der Geschäftsaktivitäten. Im Jahr 2007 hat das SEA-Team 267 Schulungsmaßnahmen und Workshops für Zulieferer, Lizenznehmer, deren Beschäftigte sowie unsere eigenen Konzernmitarbeiter durchgeführt (2006: 173). INTERNE ÜBERWACHUNG DURCH INSPEKTION VON PRODUKTIONSSTÄTTEN Unser SEA-Team inspiziert Herstellerbetriebe und untersucht, inwieweit unsere Arbeitsplatzstandards dort eingehalten werden. Hierbei setzen wir innovative Überwachungsmethoden ein. Beispielsweise untersuchen wir eine geringere Anzahl von Hauptzulieferern in unserer Beschaffungskette als früher, kontrollieren diese gleichzeitig aber häufiger und intensiver. Auf diese Weise können wir das Risiko für einen Verstoß besser einschätzen und die Verstoßursachen ermitteln. Anhand einer speziell auf den jeweiligen Betrieb zugeschnittenen Risikoliste untersuchen unsere Prüfer dessen Leistung. Diese Einstufung ist verknüpft mit einer Effektivitätsbewertung der Systeme zur Einhaltung der Standards und der Arbeit derjenigen, die diese Systeme verwalten. So können wir den Schulungsbedarf in den Herstellerbetrieben genau ermitteln. Darüber hinaus berät unser SEA-Team unsere Geschäftspartner dabei, wie sie bestehende Verstöße korrigieren und zukünftige Verstöße verhindern können. Im Jahr 2007 fanden insgesamt 1.007 Betriebsbegehungen auf verschiedenen Stufen unserer Beschaffungskette statt (2006: 1.101 Besuche). Dabei sprachen die Mitglieder des SEA-Teams mit Betriebsleitung und Belegschaft, überprüften Dokumente, inspizierten Fabriken und führten Schulungen durch. UNABHÄNGIGE EXTERNE ÜBERWACHUNG ZUR BESTÄTIGUNG DER GLAUBWÜRDIGKEIT DES SEA-PROGRAMMS Durch unabhängige Bewertungen von Dritten können wir die Glaubwürdigkeit unseres internen Programms nachweisen und unseren Stakeholdern extern verifizierte Informationen vorlegen. Seit 1999 sind wir Mitglied der FLA, einer Organisation ohne Erwerbscharakter bestehend aus Privatunternehmen, Nicht-Regierungsorganisationen und Universitäten. Als FLA-Mitglied unterliegt der adidas Konzern der Überwachung durch unabhängige Kontrolleure und ist zur Teilnahme am Beschwerdesystem und der öffentlichen Berichterstattung der FLA verpflichtet. Die FLA veröffentlicht einen Jahresbericht, der ein transparentes System zur Bewertung seiner Mitglieder beinhaltet. Sowohl das Überwachungsprogramm von adidas (im Jahr 2005) als auch das von Reebok (im Jahr 2004) wurden von der FLA akkreditiert. Im Jahr 2007 übernahm der adidas Konzern als Gesamtunternehmen die FLA-Mitgliedschaft. Die nächste FLA-Bewertung und erneute Akkreditierung unseres Überwachungsprogramms ist für das Jahr 2008 angesetzt. Seit unserem FLA-Beitritt wurden bei unseren Zulieferern über 200 unabhängige externe Überwachungskontrollen und Nachprüfungen durchgeführt. Im Jahr 2007 fanden insgesamt 12 Überwachungskontrollen (2006: 35) und 3 unabhängige Nachprüfungen (2006: 8) durch die FLA statt.   ANZAHL DER FABRIKBESUCHE / AUDITS

	Intern	FLA
2003 1)	906	13
2004 1)	954	12
2005 1)	916	14
2006 2)	1.101	43
2007 2)	1.007	15

1) Beinhaltet Salomon Geschäftssegment. 2) Beinhaltet Reebok Geschäftssegment. SYSTEMBASIERTER ANSATZ ZUR BEGRENZUNG DER UMWELTAUSWIRKUNGEN Für den Umgang mit den Umweltauswirkungen in unseren eigenen Produktionsstätten sowie in unserer Beschaffungskette haben wir einen systembasierten Ansatz gewählt. Wir unterstützen Zulieferer bei der Einrichtung solider Umweltmanagementsysteme, um so ihre negativen Umweltauswirkungen nach Möglichkeit zu reduzieren. Außerdem erstellen wir geeignete Richtlinien und Schulungsprogramme für unsere Zulieferer, wobei die Umweltpraktiken unserer eigenen Produktionsstätten als Vorbild dienen (Best Practice). Umweltmanagementsysteme verpflichten Zulieferer zu stetigen Überprüfungen und Verbesserungen. Deshalb ist die Einführung solcher Systeme bei allen unseren Hauptzulieferern zwingend erforderlich. In unseren Produktentwicklungs- und -herstellungsprozessen konzentrieren wir uns vor allem darauf, die Umweltverträglichkeit der Materialien in unseren Produkten zu verbessern sowie die Umweltverschmutzung durch die Produktionsstätten zu verringern. Unser Ziel ist es, umweltschädliche Materialien und Prozesse zu eliminieren und stattdessen zunehmend nachhaltige Materialien einzusetzen. Dazu konzentrieren wir uns u.a. auf die Kontrolle und Überwachung von Gefahrstoffen und die Reduzierung der Emissi